La GEPP a réellement vu le jour en 2017 avec les ordonnances Macron.
L'usage du "parcours professionnel" n'est pas qu'un simple choix sémantique. Il s'agit d'une démarche visant à donner aux collaborateurs davantage de moyens pour leur employabilité, tout en poursuivant la logique de développement de la performance d'entreprise.
Dans le quotidien la GPEC est encore majoritairement employée, ce qui dénote sans doute d'un devoir de pédagogie et d'accompagnement.
Quelles sont les réelles différences avec la GPEC et les résultats attendus ? Quels sont les outils, les enjeux et les démarches à favoriser ? Comment mettre ceci en place concrètement pour les sociétés de plus de 300 personnes ?
Qu’est-ce que la GEPP ?
Définition
On définit la GEPP comme l’ensemble des méthodes mises en place dans l’entreprise ayant pour objectifs de structurer le capital humain, d'organiser les compétences et d’anticiper les évolutions liées à l’environnement interne et externe. La GEPP a une portée à la fois sur l'entreprise, la branche et les territoires dans son attractivité face aux mutations technologiques, environnementales, concurrentielles.
Lors de notre dernière étude auprès de 111 sociétés, 34% d'entre elles avaient fait évoluer leur GPEC vers une GEPP.
Quels sont les objectifs stratégiques de la GEPP ?
La GEPP répond à 5 objectifs :
- Diagnostiquer les niveaux de savoir-faire actuels. Emplois repères par emplois repères, poste après poste, il est essentiel d'avoir une vision réelle des forces en présence.
- Réaliser un état des lieux des conditions de travail. L'employabilité des collaborateurs et leur implication dans la démarche dépendent de cette dimension.
- Adapter les expertises internes aux évolutions externes. Réunir les experts métiers et générer des insights font partie des priorités de l'anticipation requise par la démarche.
- Planifier la montée en compétences à l'échelle collective puis individuelle. Augmenter la compétitivité de l’entreprise dépend de la l’optimisation et de la valorisation des savoir-faire.
- Piloter à court et moyen terme. Depuis la gestion des âges de l’entreprise, les départs à la retraite et les transferts de compétences… ; jusqu'aux différents scénarios business.
Afin de mener à bien ces activités, la GEPP s'appuie sur de nombreux outils. Développer l'employabilité requiert un arsenal complet de solutions.
La GEPP et sa construction législative
La nécessité de mettre en adéquation les ressources de l’entreprise avec les mutations de l’économie date des années 70, mais l'ancrage législatif de cette démarche n'a aboutit qu'au début des années 2000.
La loi de Programmation de Cohésion Sociale (2005)
La loi Borloo oblige les entreprises d’au moins 300 salariés à mettre en place un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. La Direction et les partenaires sociaux aboutissent à la conclusion d'un accord, dont voici un modèle officiel, qui fixe :
- Les modalités des différentes mobilités : professionnelles ou géographiques.
- Les objectifs et orientations du plan de formation des trois prochaines années
La loi relative au dialogue social et à l’emploi (2007)
La loi Rebsamen ajoute à la périodicité des 3 ans l'obligation, chaque année, de négocier les aspects de temps de travail, de partage de la valeur ajoutée, d'égalité professionnelle.
Les ordonnances sur la GEPP (2017)
L'emploi du "parcours professionnel" est privilégié au développement des compétences, un moindre formalisme est entériné pour favoriser la collaboration au sein des instances de l'entreprise.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un dispositif RH mené au sein des entreprises, des branches ou des territoires dont l'objectif est de mettre en adéquation les emplois, les effectifs et les facultés actuelles avec les évolutions à court, moyen et long termes auxquelles l’entreprise devra faire face. Neobrain fixe cet horizon à 3 ans, aller au-delà semble déraisonnable.
La GEPP et sa réalité en entreprise
Dépasser la terminologie GPEC toujours tenace
L'utilisation du terme "GPEC" reste majoritaire dans les équipes RH. Alors-même que ce dispositif faisait la part belle à dimension technique des aptitudes, la GEPP englobe la dimension comportementale comme aptitude essentielle des parcours professionnels. Il ne s'agit pas de la seule limite de la GPEC que la GEPP tente de dépasser :
- Une logique "top-down" dans l'élaboration des priorités d'accompagnement. L'écoute des spécificités des collaborateurs est davantage assurée par la GEPP.
- Une anticipation de l'obsolescence de certaines expertises. Cet aspect reste encore difficile à faire évoluer, les référentiels de compétences restant trop statiques et trop peu usités par les ressources humaines. Les tendances de compétences émergentes par secteur sont néanmoins offertes par certaines solutions comme celle de Neobrain.
- Une visibilité sur les opportunités internes encore en construction. Force est de constater que la GPEC n'a pas réussi à endiguer le manque de visibilité et le déficit en matière de créativité et d'anticipation sur les trajectoires possibles en interne, alors même qu'elles contribuent directement à la fidélisation tant nécessaire.
GEPP et GPEC : quelles différences ?
5 différences sont à souligner :
- La notion de transition écologique. La GEPP ajoute, avec les ordonnances Macron, la considération de l'adaptation à cette préoccupation et ses impacts sur l'activité de la société.
- La prise en compte des besoins individuels. Contrairement à la GPEC qui s'attache à l'adaptation globale de l'entreprise voire de la branche, la GEPP se caractérise par un attachement aux solutions transverses pour répondre à des besoins plus spécifiques. Ceci suppose de détenir une vision détaillée, en temps quasi-réel des savoir-faire de l’entreprise, notamment via une cartographie des compétences flexible et régulièrement révisée. En somme, la GEPP promulgue une véritable gestion des talents.
- La "formation continue" remplace la "formation professionnelle". La réponse à la digitalisation des métiers et l'obsolescence rapide des métiers est désormais envisagée par le développement permanent des compétences est un levier prioritaire dans l'obligation d'employabilité.
- La périodicité et la conclusion de l'accord évoluent. Comme la GPEC, la GEPP produit une négociation triennale entre la direction et les partenaires sociaux. Elles peuvent désormais s'étendre sans dépasser 4 ans. Enfin, la négociation peut ne pas aboutir à la signature d'un accord, dans ce cas un procès-verbal sera remis avec les propositions de chaque partie.
- Les périmètres d'application. La GPEC reste en vigueur à l'échelle des branches professionnelles.
La GEPP et ses outils
L'analyse de la pyramide des âges
Cet indicateur repose sur la visualisation de la situation démographique de l'entreprise. Les salariés les plus âgés représentent un vivier de savoir-faire. Aussi, l'anticipation des départs à la retraite favorise la réflexion sur la transmission de savoir-faire afin de ne pas perdre les qualifications importantes. L'âge fait également partie d'une attention particulière pour des questions de diversité et d'inclusion.
Le Référentiel des Métiers et des compétences
Les référentiels sont majoritairement usités dans le cadre des grilles de salaires alors qu'ils sont au cœur de la démarche de GEPP et de l'ensemble du plan d'actions ultérieures.
Aujourd'hui, d'après les chiffres de myRhline, 58% des entreprises ont un référentiel de compétences mais seulement 16% déclarent qu'il est à jour.
Le référentiel ne sert pas simplement à recenser les atouts de l'entreprise, hard skills comme soft skills,mais à animer les plans de formations, les mobilités internes, les entretiens de performance, etc... Nous développons cet outil clé dans notre Page "Devenir expert(e) du référentiel de compétences".
L'entretien annuel d'évaluation
Moment privilégié pour les collaborateurs qui y voient l'occasion de demander une augmentation cet outil a, en réalité, une tout autre vertu. Il s'agit d'un échange visant à partager les attentes réciproques entre managers et collaborateurs, de dessiner, à partir des aptitudes cartographiées, les accompagnements adaptés à chacun. Il contribue à la pertinence de la gestion des parcours professionnels et donc à la rétention. Le besoin de personnalisation des trajectoires est décrit dans notre article "Nos 5 conseils pour individualiser les parcours".
Trois autres outils peuvent aussi être mis en avant :
- Le bilan de compétences : plus souvent utilisé lors de réflexion sur la carrière, ou pour une reconversion. Nous donnons nos conseils pour mener à bien cette revue de compétences.
- Les passerelles entre métiers : issus du référentiel de métiers, elles mettent en avant les proximités entre plusieurs facultés pour identifier les mouvements internes potentiels.
- Les modèles de scénarios business. L'efficacité d'une GEPP repose sur l'implication des directions métiers pour envisager diverses perspectives d'évolutions, et ainsi en déduire des besoins de compétences.
Quelles sont les limites de la GEPP ?
Cette obligation légale n'est applicable aux sociétés de plus de 300 personnes, ce qui limite la portée du dispositif puisque la France comporte 3,7 millions de microentreprises. Par ailleurs la GEPP ne comporte pas de dimension financière dans les préconisations, scénarios établis. C'est pourquoi nous voyons l'émergence de la notion de SWP qui détaille les impacts économiques de chaque décision envisagée.
Comment mettre en place une GEPP efficacement ?
La mise en place de la GEPP se décompose en cinq étapes, depuis l'analyse jusqu'au suivi en passant par la projection des effectifs, la comparaison avec la situation actuelle et le plan d'action pour atteindre les objectifs d'entreprise.
- L’analyse : il s’agit de réaliser un bilan de la situation actuelle en interne (métiers, compétences, organisation, produits/services, …) et en externe (environnement légal, social, technologique, situation économique, concurrence, …).
- La projection : on cherche à anticiper les changements en interne (mobilités, recrutements, départs, évolutions des métiers, des qualifications, …) et en externe (progression du secteur, changement ou développement de l’offre, nouvelles technologies, …).
- Le comparatif : en fonction des données précédentes, on évalue les savoir-faire et les besoins actuels et à venir et on observe les écarts.
- Le plan d’actions : on met en place différentes actions afin de venir pallier ces écarts (mobilités internes, formations, VAE, mentorat, …).
- Le suivi : grâce à différents indicateurs de suivi, on évalue les démarches mises en place et on les rectifie si besoin pour atteindre les objectifs souhaités.
La durée de mise en place, selon notre dernier baromètre indique une durée de 6 mois à 1 an pour 46% de sociétés, de 3 à 6 mois 35% d'entre elles et enfin 17% ont mis plus d'un an à conclure leur accord.
Pour conclure, la GEPP répond aux objectifs d’attractivité et de fidélisation des collaborateurs et s’intègre dans la vision globale de la stratégie de planification des ressources appelée "Strategic Workforce Planning".
