Depuis l'aire industrielle, l’organisation du travail a été construite sur le concept de métiers composés d'un ensemble fixe de responsabilités, de fiches de poste à l'origine des rémunérations et des organigrammes.
Ce modèle qui privilégie les formations, titres de postes et niveaux d'expérience est-il encore adapté aux pénuries de compétences dans les entreprises ?
Que signifie "organisation centrée sur les compétences" ?
Une organisation basée sur les compétences est une entreprise qui privilégie les aptitudes et compétences spécifiques de ses employés plutôt que des mesures traditionnelles telles que les intitulés de poste, le parcours éducatif ou les années d'expérience.
En termes simples, cela signifie "se concentrer sur ce que vous pouvez faire et à quel point vous pouvez bien le faire, plutôt que sur l'endroit où vous avez appris à le faire ou combien de temps vous l'avez fait."
Cette nouvelle organisation dans le quotidien:
Privilégier le talent plutôt que les titres:
Imaginez une équipe de football où la sélection n'est pas basée sur la réputation des joueurs ou leur club précédent mais sur leur capacité à jouer actuellement, leur condition physique actuelle, et comment leurs compétences s'alignent avec la stratégie de l'équipe pour le prochain match. Dans une organisation basée sur les compétences, les postes et les promotions sont attribués en fonction des compétences et aptitudes spécifiques que les individus apportent, et non pas seulement en fonction de leur intitulé de poste ou des échelons de la carrière professionnelle.
Evaluer les capacités dans l'action:
Pensez à un chef dans une cuisine. Ce qui importe le plus, ce n'est pas où le chef a fait ses études culinaires, mais bien comment il sait cuisiner, gérer la cuisine et innover dans les recettes. Les organisations basées sur les compétences évaluent les employés sur leur capacité à effectuer des tâches, résoudre des problèmes et contribuer aux objectifs de l'équipe, en se concentrant sur des démonstrations pratiques de compétence et d'aptitude.
Sacraliser des méthodes de développement continues:
Imaginez un jeu vidéo où vous pouvez améliorer votre personnage en apprenant de nouvelles compétences et aptitudes, vous permettant de relever différents défis au fur et à mesure de votre progression. Dans une organisation basée sur les compétences, les employés sont encouragés à développer continuellement de nouvelles compétences et à s'adapter à de nouveaux rôles, rendant la main-d'œuvre plus flexible et réactive aux changements.
Axer la politique RH sur des carrières personnalisées:
Considérez un service de streaming musical qui recommande des playlists basées sur vos habitudes d'écoute. De manière similaire, dans une organisation basée sur les compétences, les parcours professionnels sont personnalisés. Les employés peuvent se déplacer latéralement à travers différents rôles ou départements où leurs compétences sont nécessaires et où ils peuvent se développer, plutôt que de suivre un chemin prédéfini dans l'échelle hiérarchique de l'entreprise.
Renforcer naturellement la diversité et l'inclusion:
Imaginez un projet de groupe où chaque membre est choisi pour sa capacité unique à contribuer, indépendamment de sa spécialisation ou de son année d'études. Cette approche valorise la diversité, reconnaissant qu'une grande variété de compétences et de perspectives stimule l'innovation et la performance, et aide à briser les barrières à l'inclusion en se concentrant sur ce que les individus peuvent réaliser
Maintenant, examinons de quelle manière réaliser cette transition.
Définir les évolutions de carrière à partir des compétences
Les critères d’évolution de carrière en chiffres
Deux chiffres du sondage récent de Deloitte alimentent le besoin de faire évoluer les critères d’évolution :
- 63 % des cadres déclarent que le travail dans leur organisation est actuellement effectué en équipe, ou via des projets en dehors de leur description principale de poste.
- 81 % déclarent que le travail est de plus en plus réalisé au-delà des frontières fonctionnelles traditionnelles.
Comment dès lors continuer de penser la progression des collaborateurs de manière verticale ? Le nombre d'années à un poste, le diplôme ou le niveau de confiance de l’individu ne devraient plus être les seules raisons de recruter un talent ou d'obtenir une promotion. D’autant plus que le niveau de compétences aux postes-clés est très largement remis en question. C’est ce que souligne Thomas Chamorro-Premuzic dans un article provocateur sur la proportion excessive d’hommes qui doivent aujourd’hui faire preuve d’humilité dans leur rôle de direction.
La transition vers des évolutions plus objectives
Comment évaluer objectivement les aptitudes de chacun ?
3 dimensions facilitent la transition, le point de départ est le niveau de compétences.
- Réaliser un feedback régulier, sujet développé dans l’article “feedback continu vs entretien annuel”.
- Concevoir un outil de mapping des compétences pertinent, articulée dans la Page “Réaliser une cartographie qui mobilise”.
- Impliquer l'ensemble des protagonistes dans la mise à jour des critères basés sur les compétences. Nous parlons notamment des managers, qui font l’objet d’une rubrique “Comment impliquer les managers dans les mobilités”.
Cela va évidemment demander une évolution holistique des mentalités et de la culture d'entreprise au sens large. Les changements importants et souvent difficiles, qui entraîneront inévitablement des résistances au changement, dans la façon dont les managers gèrent la contribution au travail, et dans la façon dont les RH soutiennent les collaborateurs au quotidien.
Mettre en adéquation les compétences et les opportunités de l'organisation
Comment rendre visibles les opportunités internes ?
A l'heure actuelle, les dirigeants et managers n'ont pas une image complète des compétences de leurs employés, tandis que les employés manquent de visibilité sur les opportunités au sein de leur organisation. Deux chiffres soulignent cette dissonance :
- Seuls 18 % des cadres sont tout à fait d'accord pour dire que les collaborateurs utilisent leurs atouts au maximum de leur potentiel.
- 85% des RH affirment que les organisations devraient créer des méthodes d'organisation du travail plus agiles pour gagner en rapidité et s'adapter plus rapidement aux évolutions du marché.
La Talent Marketplace est la concrétisation digitale de l’organisation autour des compétences. Par exemple, en associant des personnes à des projets et des mentorats n'importe où dans l'organisation, cet espace constitué de l’ensemble des opportunités internes, permettent de briser les silos et de faire collaborer des collaborateurs qui saisissent cette occasion pour apprendre l’un de l’autre.
Le fonctionnement complet de cette nouvelle solution de gestion autour des compétences est accessible dans notre guide complet "Internal Talent Marletplace".
Le fonctionnement concret des matchings d’opportunités
Au sein de ce système de gestion des talents, chaque collaborateur peut désormais postuler à un poste interne qui matche avec ses intentions d'évolution de carrière. Suivant les compétences nécessaires pour ce rôle envisagé il identifie immédiatement les savoir-faire pour lesquelles il a besoin de support. Dès lors, la Talent Marketplace, soutenue par une IA performante, lui propose les formations qui lui permettront d'atteindre son objectif.
A l'inverse, une équipe qui a besoin de compétences particulières pour un projet pourra recruter directement dans l'entreprise la personne adéquate. Cela permet à la fois de soutenir les individus et les projets, boostant ainsi la productivité globale de l'entreprise.
Grâce à ce système, au lieu d’attendre de tout valider, le collaborateur pourra également démarrer une partie du rôle auquel il aspire et incrémenter les tâches au fil du temps via la mise en relation, par exemple, avec un mentor. Cet échange de bons procédés entre managers permet enfin de diminuer les résistances face à ce qui pourrait être considéré comme la perte d'un collaborateur.
Repenser et décliner une notion engageante des objectifs
Objectifs de performance et objectifs de développement
La performance se définit comme le niveau d’atteinte, à un instant T, des résultats attendus par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Cette performance est le fruit de plusieurs conditions préalables dont les compétences, aussi est-il plus pérenne de centrer les objectifs sur le développement des compétences, leur progression plutôt que sur la performance. Cette approche favorise l’implication de tous et l’adaptation aux évolutions tendancielles de l’environnement. Cela donne une caution authentique à l'a culture d'apprentissage continue puisque l'entreprise accorde le temps nécessaire à ces évolutions aux collaborateurs.
Se former n'est plus une charge en parallèle du travail à effectuer, mais un objectif à part entière du collaborateur.
Une refonte de l’animation des objectifs
Enfin, cette refonte de la façon dont sont pensés les objectifs permet une meilleure rétention et contribue à la notoriété de la marque employeur de l'entreprise.
64 % des collaborateurs interviewés par Deloitte disent qu'ils sont plus attirés par une organisation qui offre un système priorisant les objectifs de développement aux objectifs de performance. Ceci indique que les gens veulent travailler là où ils sentent que l'organisation contribue à leur croissance, à la réalisation de leur potentiel pour la performance collective. Au lieu de faire de tout le monde le même type de contributeur en les standardisant dans des objectifs centrés sur la production en dur, les objectifs basés sur le développement des compétences laissent transparaître le caractère unique des individus dans leur relation avec leurs activités et leur écosystème.
A charge maintenant aux équipes RH de collaborer avec l’ensemble des parties-prenantes pour mettre en avant les nombreux avantages liés à ce changement :
- La personnalisation des plans de carrière : notre article "5 conseils pour individualiser les carrières" est une source d'inspiration.
- L’agilité accrue dans l’adaptation aux nombreux changements : lire notre Livre Blanc au sujet de l'agilité RH.
- L’expérience utilisateur qui donne au collaborateur la faculté de devenir acteur de son évolution de carrière.
- La confiance renouvelée dans la capacité de l’organisation à offrir les mobilités adaptées
