Die Zutaten für
Performance Management

Leistungsmanagement verstehen

Angesichts der Marktveränderungen ist das Leistungsmanagement zu einem strategischen Hebel für Organisationen geworden, die ihre Ergebnisse optimieren und gleichzeitig ihr Humankapital weiterentwickeln wollen.

Was ist Leistungsmanagement?

Leistungsmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess, der darauf abzielt, die individuellen und kollektiven Ziele mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen, die Ergebnisse zu messen und zu bewerten und die Kompetenzen zu entwickeln, die zur Erreichung der gesetzten Ziele erforderlich sind.

Dies ist weit mehr als nur eine jährliche Beurteilung, sondern ein ganzheitlicher Ansatz, der die Festlegung von Zielen, die regelmäßige Überwachung, das kontinuierliche Feedback und die Entwicklung von Kompetenzen umfasst.

Im Jahr 2025 sind die Herausforderungen für das Leistungsmanagement vielfältig :

• Strategische Ausrichtung: Sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter zu den Gesamtzielen beiträgt
• Organisatorische Agilität: Schnelle Anpassung der Ziele in einem unbeständigen Umfeld
• Mitarbeiterengagement: Aufrechterhaltung der Motivation in einem transformativen Kontext
• Entwicklung von Talenten: Identifizieren und kultivieren Sie kritische Fähigkeiten für die Zukunft
• Bindung von Talenten: Klare und wertschätzende Entwicklungsperspektiven bieten
• Nachhaltige Leistung: Kurzfristige Ergebnisse mit langfristiger Nachhaltigkeit in Einklang bringen

Die Leistungsgleichung

Um die Mechanismen der Leistung zu verstehen, verdient eine einfache, aber mächtige Gleichung unsere Aufmerksamkeit: Leistung = Kompetenzen × Engagement².

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Diese Formel verdeutlicht zwei wesentliche Faktoren: Kompetenzen stehen für das erforderliche technische und verhaltensbezogene Know-how, während Engagement der Motivation und dem Einsatz entspricht, mit exponentiellen Auswirkungen auf das Endergebnis.

Laut Gallup beeinflussen Manager bis zu 70% des Engagements ihrer Mitarbeiter, was sie zu Schlüsselakteuren der kollektiven Leistung macht. Sie sind jedoch nicht die einzigen Beitragsleistenden: Auch die Personalabteilung, die klare Ausrichtung des Managements, der Rahmen für die Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur spielen entscheidende Rollen für die Gesamtleistung.

Welche ESC oder Ingenieurschule bildet aus, um mit Konflikten umzugehen, Feedback zu geben oder generationsübergreifende Teams zu leiten?

Diese rhetorische Frage weist auf ein Paradoxon hin: Wir befördern häufig technische Experten zu Managern, ohne sie auf die menschlichen Herausforderungen vorzubereiten, die sie erwarten.

Die Grundlagen des Leistungsmanagements

Welche Arten von Leistung sind zu berücksichtigen?

Leistung besteht aus mehreren komplementären Dimensionen, die unbedingt ausgeglichen werden müssen:

• ‍Dieindividuelle Leistung bezieht sich auf die Ergebnisse und Beiträge jedes einzelnen Mitarbeiters. Sie umfasst sowohl quantitative (erreichte Ziele, erzielte Produktion) als auch qualitative Aspekte (Verhalten, verkörperte Werte, Zusammenarbeit).
• ‍Diekollektive Leistung stellt die Fähigkeit eines Teams oder einer Organisation dar, ihre gemeinsamen Ziele zu erreichen. Sie geht über die bloße Summe der Einzelleistungen hinaus und beruht auf der Dynamik von Interaktion und Synergie.
• ‍Diebetriebliche Leistung konzentriert sich auf die Effektivität und Effizienz der täglichen Prozesse und Aktivitäten, die anhand von Indikatoren wie Produktivität, Qualität oder Zeit gemessen werden.
• ‍Diestrategische Leistung bewertet die Fähigkeit einer Organisation, ihre langfristigen Ambitionen zu verwirklichen und sich an Veränderungen in ihrem Umfeld anzupassen.

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Individuelle Leistung und kollektive Leistung

Eines der auffälligsten Paradoxa ist die komplexe Beziehung zwischen individueller und kollektiver Leistung. Ein Team aus brillanten Einzelpersonen kann als Gruppe unterdurchschnittlich abschneiden, während ein Team aus Mitarbeitern mit durchschnittlichen Fähigkeiten, die jedoch perfekt aufeinander abgestimmt sind, außergewöhnliche Ergebnisse erzielen kann.

Dieses Phänomen lässt sich durch mehrere Faktoren erklären: die Koordination der Anstrengungen, die Ausrichtung der Ziele, die Beziehungsdynamik und die Qualität der Führung. Wie in unserem Artikel über die Verbesserung der individuellen Leistung erläutert, umfasst die persönliche Leistung auch qualitative Dimensionen wie die Ausrichtung an den Unternehmenswerten und den Beitrag zur Unternehmenskultur.

Um individuelle und kollektive Leistung aufeinander abzustimmen, werden mehrere Ansätze empfohlen:

• Ziele auf mehreren Ebenen festlegen (individuell, im Team und in der Organisation)
• Aufwertung der Zusammenarbeit in der individuellen Beurteilung
• Transparenz über Ziele und Ergebnisse fördern
• Kollektive Intelligenz entwickeln
• Konkurrenz und Kooperation ausbalancieren

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Methoden der Zielfestlegung und Leistungsmessung

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Für die Festlegung und Bewertung von Zielen haben sich verschiedene Methoden bewährt. Die von Google populär gemachte OKR-Methode (Objectives and Key Results), die in unserem Artikel über die OKR-Methode ausführlich beschrieben wird, beruht auf ehrgeizigen, qualitativen und inspirierenden Zielen, die mit quantifizierbaren und messbaren Schlüsselergebnissen verknüpft werden. Dieser Ansatz fördert die strategische Ausrichtung, Ehrgeiz (mit einer Zielerfolgsquote von oft 70 %), häufige Überprüfungen und vollständige Transparenz.

Ein weiterer weit verbreiteter Ansatz ist die SMART-Methode . Sie besagt, dass jedes wirksame Ziel spezifisch (präzise und klar definiert), messbar (durch objektive Indikatoren quantifizierbar), erreichbar (realistisch unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen), relevant (relevant für die strategischen Ziele) und terminiert (zeitlich abgegrenzt) sein muss.

Das Management by Objectives (MPO), das in den 1950er Jahren von Peter Drucker eingeführt wurde, beinhaltet die gemeinsame Festlegung von Zielen durch Manager und Mitarbeiter, Autonomie bei den eingesetzten Mitteln und eine Bewertung, die auf der Erreichung der Ergebnisse beruht.

Was den Bewertungsrhythmus betrifft, so begünstigt der aktuelle Trend einen hybriden Ansatz, der regelmäßige Check-ins mit formelleren Bewertungsmomenten kombiniert, wie unser Artikel über Leistungsüberprüfungen und die Verbesserung ihrer Wirkung zeigt.

Der Rhythmus der Leistungsbewertung ist heute hybrid: Er besteht aus jährlichen Terminen und punktuellen Check-ins.

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Die Messung der Leistung

Die Messung ist oft das schwächste Glied im Leistungsmanagement. Um wirksam zu sein, muss sie sich auf ausgewogene Key Performance Indicators (KPIs) stützen, die sowohl quantitative (Volumen, Zahlen, Verhältnisse) als auch qualitative (Zufriedenheit, wahrgenommene Qualität) Aspekte abdecken und sowohl Ergebnis- als auch Aktivitätsindikatoren beinhalten.

Die Monitoring-Tools haben sich erheblich verfeinert, mit Dashboards zur Visualisierung von Schlüsselindikatoren, automatisierten Reporting-Tools, HR-Analytics für tiefgehende Analysen und Feedback-Plattformen für qualitative Rückmeldungen.

Es ist entscheidend, dass diese Messung kontextualisiert wird, um mehrere Fallen zu vermeiden: Kurzfristigkeit, die die Nachhaltigkeit opfert, opportunistisches Verhalten ("man bekommt, was man misst"), Demotivation angesichts von Zielen, die als reduzierend empfunden werden, und das Ausblenden wesentlicher qualitativer Beiträge.

Führungsstile und ihre Auswirkungen auf die Leistung

Managementtraining: ein blinder Fleck

Die Personalabteilungen fordern von Managern zunehmend, 80% ihrer Zeit dem Management zu widmen, doch den Managern fällt es oft schwer, sich daran zu halten, wenn sie früher selbst einzelne Beiträge geleistet haben. Aus diesem Grund können sich einige Personen ohne ausgeprägtes technisches Fachwissen manchmal als bessere Manager erweisen als ehemalige Experten, die das Geschäft zwar perfekt kennen, aber nicht über die notwendigen Managementfähigkeiten verfügen.

Die 6 Führungsstile nach Daniel Goleman

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Daniel Goleman hat sechs Führungsstile identifiziert, die sich jeweils unterschiedlich auf die Leistung auswirken:

• ‍DasDirektive Management zeichnet sich durch klare Anweisungen und einen "Top-down"-Ansatz aus. Es ist besonders wirksam in Krisensituationen oder bei unerfahrenen Teams, kann aber bei ausschließlicher Anwendung das Engagement langfristig untergraben.
• ‍DasChefmanagement strebt nach Spitzenleistungen, stellt hohe Anforderungen und setzt sich für Vorbildfunktion ein. Er erzielt mit qualifizierten Teams hervorragende Ergebnisse, kann aber weniger erfahrene Mitarbeiter demotivieren, die Mühe haben, mit dem Tempo Schritt zu halten.
• ‍Daspartizipative Management bevorzugt die Konsensfindung und die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungen. Es fördert nachhaltiges Engagement, das ein Schlüsselfaktor für langfristige Leistung ist, kann aber in Notsituationen die Ausführung verlangsamen.
• ‍Dasvisionäre Management zeichnet sich durch seine Fähigkeit aus, eine inspirierende Vision zu projizieren und der täglichen Arbeit einen Sinn zu verleihen. Es ist besonders wirksam in Zeiten des Wandels, muss jedoch durch operativere Ansätze ergänzt werden, um die Vision in konkrete Maßnahmen umzusetzen.
• ‍DerManagement Coach konzentriert sich auf die langfristige Entwicklung der Mitarbeiter. Es generiert mittelfristig erhebliche Gewinne durch die Entwicklung des Humankapitals, aber dieser zeitaufwändige Ansatz kann in Kontexten mit hohem betrieblichen Druck schwierig umzusetzen sein.
• ‍Daskollaborative Management räumt der Harmonie und dem Zusammenhalt des Teams Vorrang ein. Es fördert eine harmonische kollektive Leistung und ein Wohlbefinden, das dem Engagement förderlich ist, kann aber angesichts kritischer Situationen, die schnelle Entscheidungen erfordern, nicht effizient genug sein.

Die Bedeutung der Flexibilität des Managements

Wie Linda Hill (Harvard) betont:

Die effektivsten Führungskräfte setzen eine Reihe unterschiedlicher Führungsstile ein - jeder im richtigen Maß, zur richtigen Zeit.

Exzellente Managementfähigkeiten liegen in der Fähigkeit, den eigenen Ansatz an den Kontext (Stabilität oder Krise), die Menschen (Erfahrung, Persönlichkeit), die Ziele (Innovation, Effizienz) und die Organisationskultur anzupassen. Diese Flexibilität ist zwar schwierig umzusetzen, zahlt sich aber in Form von Leistung aus.

Diagnose der Managementreife Ihrer Organisation

Wahrnehmungsunterschiede zwischen Managern und Mitarbeitern

Ein Phänomen, das besonders aufschlussreich für die Managementreife einer Organisation ist, sind die Unterschiede in der Wahrnehmung zwischen Managern und Mitarbeitern. Jüngste Daten zeigen signifikante Diskrepanzen bei zentralen Managementdimensionen:

Feedback und Anerkennung (Human Footprint Barometer 2023-2024)

• 81% der Manager glauben, dass sie genügend Feedback und Anerkennung geben
• Nur 52% der Mitarbeiter teilen dieses Gefühl

Unterstützung und Zuhören (Human Footprint Barometer 2023-2024)

• 87% der Manager sind der Meinung, dass sie auf die Bedürfnisse ihres Teams eingehen.
• 60% der Mitarbeiter bestätigen dies
• Wahrnehmungslücke: 27 Punkte

Kommunikation (OpinionWay-Studie für Slack, 2022)

• 78% der Manager halten sich für transparent in ihrer Kommunikation
• 49% der Mitarbeiter nehmen ihn so wahr

Förderung von Innovationen (OpinionWay-Studie für Slack, 2022)

• 85% der Manager glauben, dass sie Innovationen fördern
• 54% der Mitarbeiter sind davon überzeugt

Vertrauen und Delegation (Barometer Great Place To Work France 2023)

• 74% der Manager glauben, dass sie Vertrauen schenken und effektiv delegieren können
• 44% der Mitarbeiter teilen diese Ansicht

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Diese systematischen und signifikanten Abweichungen zeigen mehrere Phänomene auf: die Kompetenzillusion der Manager, die die Wirksamkeit ihrer Praktiken oft überschätzen; die Selbstgefälligkeitsverzerrung, die uns dazu bringt, unsere eigenen Handlungen günstiger zu bewerten; unterschiedliche Erwartungen darüber, was es bedeutet, "Feedback zu geben" oder "effektiv zu delegieren"; und systemische Zwänge, die die Absichten der Manager einschränken können.

Diese Wahrnehmungsunterschiede sind ein wertvoller Indikator für die Ausrichtung von Managemententwicklungsmaßnahmen, die vorrangig auf die Dimensionen ausgerichtet sind, in denen die Unterschiede am stärksten ausgeprägt sind. Sie unterstreichen auch die Bedeutung einer offenen Kommunikation und einer Feedback-Kultur innerhalb der Organisation.

Warnsignale, die auf einen Bedarf an Begleitung hinweisen

Bestimmte Signale sollten die Aufmerksamkeit auf einen Bedarf an Managementunterstützung lenken. Eine erhöhte Fluktuation, insbesondere wenn sie sich auf bestimmte Teams konzentriert, ist oft der erste Indikator für ein schlechtes Management. Was halten Sie von dem berühmten Sprichwort:

Mitarbeiter verlassen nicht ein Unternehmen, sondern einen Manager.

Ein Rückgang des Engagements, sei es durch Umfragen gemessen oder im Verhalten beobachtet (weniger Initiativen, geringere Beteiligung), verdient ebenfalls sofortige Aufmerksamkeit. Andere Signale wie ein verschlechtertes Arbeitsklima, wiederkehrende Schwierigkeiten, Ziele trotz nachgewiesener Kompetenzen zu erreichen, oder die Zunahme von Konflikten, die eine Vermittlung durch die Personalabteilung erfordern, können ebenfalls auf zugrunde liegende Managementprobleme hinweisen.

Die Früherkennung dieser Signale ermöglicht es, einzugreifen, bevor sich die Situationen signifikant verschlechtern und die Leistung und das Engagement der Teams nachhaltig beeinträchtigen.

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Wie kann man ein effektives Leistungsmanagement einführen?

Die Einführung eines effektiven Leistungsmanagements beruht auf fünf Grundpfeilern : einem klaren Interventionsbereich, der Fokussierung auf den Fortschritt, der Optimierung des Potenzials jedes Einzelnen, einer Kultur der Kompetenz und schließlich ihrer Umsetzung durch ein geeignetes Instrumentarium.

1. Klärung der Rolle und des Umfangs des Managers

Laut einer Deloitte-Studie geben 81 % der Führungskräfte an, dass sie ihre Arbeit außerhalb der traditionellen Funktionsgrenzen verrichten. Diese Porosität der Rollen erfordert eine Klärung der Erwartungen. Die Klärung des Managerskopfs muss sich auf vier Dimensionen beziehen:

• Operative Verantwortlichkeiten (wie viel Zeit wird für die Produktion aufgewendet), 
• Management (welche Erwartungen an die Teamleitung), 
• Strategisch (wie viel zur Strategie beitragen)
• bereichsübergreifend (welche Beteiligung an Unternehmensprojekten).

Das Gleichgewicht zwischen operativer Verantwortung (tun) und Managementverantwortung (tun lassen) stellt eine große Herausforderung dar, insbesondere für die Manager im Nahbereich. Die Rollenverteilung zwischen Managern und Personalabteilung muss auch bei Themen wie Einstellung, Beurteilung, Kompetenzentwicklung und Umgang mit schwierigen Situationen geklärt werden .

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2. Wertschätzung von Entwicklung und Fortschritt

Ein Mitarbeiter ist leistungsfähiger, wenn er sich selbst als Fortschritt sieht und seine neuen Fähigkeiten ihm Entwicklungsperspektiven eröffnen. Diese Vision des Fortschritts ist ein starker Motor für die Leistung.

Um das Engagement aufrechtzuerhalten, müssen wir sichtbare und erreichbare Entwicklungsperspektiven bieten. Dies kann in Form einer Kartografie der Entwicklungsmöglichkeiten (wie sie unsere Lösung "Galaxy" bietet), klarer Kriterien für den Zugang zu den verschiedenen Verantwortungsebenen oder konkreter Beispiele für erfolgreiche Laufbahnen geschehen.

Fortschritt ist nicht auf den Aufstieg in der Hierarchie beschränkt. Es gibt auch andere Formen des Aufstiegs, wie z. B. die Erweiterung des Aufgabenbereichs (horizontaler Aufstieg), die Vertiefung der technischen Fähigkeiten (Aufstieg in der Expertise), mehr Einfluss ohne zusätzliche hierarchische Autorität (Aufstieg in der Wirkung) oder der Umgang mit strategisch wichtigeren Themen (Aufstieg in der Komplexität).

Diese Diversifizierung der Laufbahnen ermöglicht es, auf die unterschiedlichen Bestrebungen der Mitarbeiter einzugehen und die Talentallokation innerhalb der Organisation zu optimieren, wie in unserem Artikel über den Lebenszyklus des Talentmanagements erläutert wird.

3. Ausdruck des Potenzials

Laut einer Studie von McLean & Company sind 33 % der Mitarbeiter der Meinung, dass ihre Fähigkeiten nicht ausreichend genutzt werden. Diese Unternutzung stellt einen erheblichen Verlust an Potenzial für die Organisation dar.

Manager sind für die Identifizierung und Entwicklung von Talenten verantwortlich. Um sie dabei zu unterstützen, können verschiedene Ansätze verfolgt werden, wie z. B. Schulungen zur Erkennung von Potenzialen, Instrumente zur Beurteilung von Fähigkeiten und Neigungen oder strukturierte Prozesse zur Überprüfung von Talenten.

Bereichsübergreifende Projekte und punktuelle Aufträge sind hervorragende Gelegenheiten, um neue Kompetenzen zu entwickeln, Neigungen zu testen, das interne Netzwerk zu erweitern und an Sichtbarkeit zu gewinnen. Ebenso fördert formelles oder informelles Mentoring die Weitergabe von Wissen, den Erfahrungsaustausch und die Entwicklung von Selbstvertrauen.

Unser Artikel über das Management von High Potentials beschreibt detailliert die spezifischen Ansätze für Profile mit hohem Potenzial, die bei der Entfaltung ihrer Talente besondere Aufmerksamkeit benötigen.

4. Kompetenzkultur und gezielter Kompetenzaufbau

Die "Kompetenzkultur" beschränkt sich nicht mehr auf die Organisation einiger jährlicher Schulungen: Sie verkörpert heute eine Philosophie des kontinuierlichen Lernens, bei der jeder Mitarbeiter Akteur - oder sogar Motor - seines Kompetenzaufbaus ist. In den innovativsten Unternehmen wie Google, Microsoft oder Michelin ist das Lernen in die DNA der Organisation eingebettet: jederzeit zugängliche Micro-Learning-Programme, strukturiertes Mentoring, personalisierte E-Learning-Plattformen und Rituale für den Austausch unter Gleichgesinnten.

Diese Dynamik des kontinuierlichen Skillings ist die Antwort auf ein Paradoxon: Nie zuvor haben die Mitarbeiter aus eigener Initiative so viel in ihre berufliche Entwicklung investiert, oft über kurze Module, Podcasts, MOOCs oder Online-Communities - ohne dass das Unternehmen immer die Kontrolle darüber hat. Das Ergebnis: Die Kompetenzentwicklung entzieht sich manchmal der Strategie der Organisation, und die erworbenen Fachkenntnisse sind nicht immer auf die tatsächlichen Bedürfnisse der kollektiven Leistung abgestimmt.

Um wieder die Oberhand zu gewinnen, setzen die Pionierunternehmen auf :

• Micro-Learning: Kurze, zielgerichtete Inhalte, die an den individuellen Lernrhythmus angepasst werden können, ermöglichen es, sich in den "Leerlaufzeiten" des Tages weiterzubilden und die Lerndynamik ohne Brüche aufrechtzuerhalten.
• Soziales Lernen: Peer Learning, Mentoring, Coaching, bei dem Erfahrungsaustausch und Zusammenarbeit zu Hebeln für die Beschleunigung von Kompetenzen werden und gleichzeitig den Zusammenhalt und das Engagement stärken.
• Individualisierung der Lernwege: Dank KI und Lernplattformen ist es möglich, jedem Mitarbeiter die Module zu empfehlen, die seinen tatsächlichen Lücken oder seinen Bestrebungen entsprechen, und dabei die Prioritäten des Unternehmens im Auge zu behalten.

Einige Unternehmen, wie Google mit seinen "20 % der Zeit", die dem Lernen gewidmet ist, oder Michelin mit seiner Talent Factory, ermutigen ihre Mitarbeiter ausdrücklich dazu, einen Teil ihrer Zeit für den Aufbau von Kompetenzen, sei es technischer oder verhaltensbezogener Art, aufzuwenden. Andere, wie Siemens, bieten interne Plattformen an, auf denen jeder seine Module auswählen, von Mentoring oder Coaching profitieren und sogar seine eigenen Fachkenntnisse mit der Community teilen kann.

Die wahre Herausforderung? Diesen individuellen Lernhunger mit den kollektiven Herausforderungen in Einklang bringen: die Schlüsselkompetenzen kartografieren, die Lernanstrengungen auf den strategischen Bedarf ausrichten und sowohl das Selbststudium als auch den Austausch und die Weitergabe von Wissen aufwerten.

5. Leistungsinstrumente: Auf dem Weg zu einer umfassenden, integrativen und handlungsorientierten Steuerung

Die Instrumente des Leistungsmanagements begnügen sich nicht mehr damit, individuelle und kollektive Ziele nebeneinander zu stellen. Die wirksamsten Lösungen ermöglichen es, in Echtzeit zu sehen, welchen Beitrag jeder Einzelne zum Erfolg des Teams leistet - und umgekehrt. Diese dynamische Steuerung macht die Ausrichtung lesbar, erleichtert das Erkennen von Abweichungen und lenkt die Maßnahmen dorthin, wo sie am sinnvollsten sind.

Ein gutes Tool geht noch einen Schritt weiter: Es zeigt Verbesserungsmöglichkeiten auf, indem es prädiktive Analysen (fehlende Kompetenzen, schwache Signale für den Rückzug aus dem Unternehmen), intelligente Warnmeldungen und die Verknüpfung von Leistungs-, Engagement- und Schulungsdaten nutzt. Es bietet auch konkrete Handlungshebel: personalisierte Vorschläge, Automatisierung von Aktionsplänen, Austausch von Best Practices und erleichterte Zusammenarbeit.

Die Nutzererfahrung bleibt der Schlüssel zur Akzeptanz: Das Tool muss intuitiv bedienbar sein, sich in das bestehende digitale Ökosystem einfügen, auf allen Geräten zugänglich sein und an die Bedürfnisse des Managers und des Teams angepasst werden können.

Schließlich ist die digitale Integration eine zentrale Herausforderung: 80 % der Mitarbeiter weltweit sind deskless (Feld, Produktion, Logistik) und oft digital unterausgestattet. Die Tools müssen daher mobile first, mehrsprachig und mit ultra-vereinfachten Schnittstellen gedacht werden, um zu gewährleisten, dass jeder Mitarbeiter zur Leistungsdynamik beitragen kann, egal wo er sich befindet.

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Die Rolle der Personalabteilung bei der Begleitung von Leistungsmanagern

Beispiele für aufsuchende Begleitung

Mehrere Unternehmen haben innovative Ansätze zur Managementbegleitung entwickelt, die als Inspirationsquelle dienen können.

Bei Sage, so erklärt Tiphaine Brisou-Debeze (People Director), gliedert sich die Betreuung in mehrere einfache Bestimmungen:

• wöchentliche 30-minütige Calls mit den Managern
• Eine Gruppe Teams zum Austausch innerhalb der Managergemeinschaft
• Ein eigenes Onboarding für neue Managerinnen und Manager
• Eine Leadership Academy.

Sage hat auch eine Squad-Methode eingeführt, die ein transversales und temporäres Projektmanagement fördert, "ein Sprungbrett für Talente" bietet und es ermöglicht, "weniger sichtbare Potenziale aufzuspüren". Neben diesen bewährten Verfahren ist hier die von Tiphaine entwickelte Philosophie der Managementbegleitung zu finden: 

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Die beliebtesten Managementtrainings

Laut dem Cegos-Barometer 2023 über "Manager und Ausbildung" sind die fünf von Managern am häufigsten nachgefragten Ausbildungen :

1. Zwischenmenschliche Kommunikation und öffentliches Reden
2. Führung und Motivation von Teams
3. Umgang mit Vielfalt und Inklusion
4. Umgang mit Veränderungen und Agilität des Managements
5. Konfliktmanagement und konstruktives Feedback

Das APEC-Barometer 2023 über "Die Erwartungen von Führungskräften an Fortbildungsmaßnahmen" bestätigt diese Trends, mit einer starken Nachfrage nach den folgenden Themen: Öffentliches Reden und Projektpräsentation, effektive Kommunikation und Durchsetzungsvermögen, Diversity Management und Inklusion, Zeit- und Prioritätenmanagement sowie emotionale Intelligenz und Stressmanagement.

Diese Themen spiegeln die zeitgenössischen Herausforderungen des Managements wider: Effektive Kommunikation in einem komplexen Umfeld, Anpassung an schnelle Entwicklungen, Führung von immer vielfältigeren Teams und Aufrechterhaltung des persönlichen Gleichgewichts angesichts des wachsenden Drucks.

Kompetenzen und Leistung: eine komplexe Beziehung

Die Beziehung zwischen Kompetenzen und Leistung ist zwar intuitiv offensichtlich, erweist sich jedoch als komplexer, als es zunächst den Anschein hat. Kompetenzen sind zwar eine Voraussetzung für Leistung, garantieren diese aber nicht allein.

Technische Kompetenzen vs. Managementkompetenzen

Einer der häufigsten Fehler in Organisationen ist es, technische Experten in Managementpositionen zu befördern, ohne sicherzustellen, dass sie die notwendigen Managementfähigkeiten besitzen oder entwickeln können.

Was ist das "Peter-Prinzip" oder das "Käfersyndrom"?

Er beruht auf mehreren Mechanismen:

• die Tendenz, ähnliche Profile in Managementpositionen zu reproduzieren,
• die falsche Gleichsetzung von technischer Exzellenz und Managementfähigkeiten
• das Fehlen alternativer, wertschätzender Laufbahnen für Experten
• Unkenntnis der spezifisch managerialen Kompetenzen.

Wie Julia de Funès, Philosophin, Schriftstellerin und Rednerin, betont:

Management ist keine Beförderung, sondern eine Fähigkeit.

Während technische Fähigkeiten weiterhin wichtig sind, um die Arbeit des Teams zu verstehen, erweisen sich die Verhaltenskompetenzen (Soft Skills) als entscheidend für den Erfolg als Manager: emotionale Intelligenz, Kommunikation, Führungsqualitäten, Problemlösung und Beziehungsmanagement.

Motivation als Schlüsselfaktor für den Erfolg

Wie unsere Leistungsgleichung unterstreicht, ist die Motivation ein exponentieller Faktor für den Erfolg im Management. Die Bereitschaft zum Management zeigt sich in einem authentischen Interesse an der Entwicklung anderer, einer Zufriedenheit mit dem kollektiven Erfolg des Teams, einer Vorliebe für organisatorische und koordinierende Tätigkeiten und einer Neugierde für menschliche Dynamiken.

Intrinsische Motivation lässt sich an mehreren Anzeichen erkennen: spontane Initiative, um Kollegen zu helfen, offensichtliches Interesse an kollektiven Herausforderungen, aktive Suche nach Feedback, um Fortschritte zu machen, freiwillige Teilnahme an bereichsübergreifenden Projekten oder Investition in informelle Mentoring-Aktivitäten.

Das Referenzdokument erwähnt das Konzept des"Flow", eines optimalen psychologischen Zustands, der von Mihaly Csikszentmihalyi identifiziert wurde. Für Manager kann dieser Zustand erreicht werden, wenn ihre Fähigkeiten auf die Herausforderungen des Managements abgestimmt sind, sie intrinsische Zufriedenheit mit ihrer Tätigkeit empfinden, ihre Kreativität und Autonomie ausleben können und die positiven Auswirkungen ihres Handelns auf ihr Team wahrnehmen.

Das Gleichgewicht zwischen Kompetenzen und Fähigkeiten

Die Herausforderung für Organisationen besteht darin, bei der Auswahl und Entwicklung von Managern das richtige Gleichgewicht zwischen Kompetenz und Appetenz zu finden. Das Referenzdokument weist deutlich auf dieses Risiko hin: "Mangelnder Appetence kann zur Entscheidung führen, technisch versierte Personen zu befördern, die kein Interesse an menschlichen Aspekten haben".

Die Folgen unangemessener Beförderungen können schwerwiegend sein: fortschreitender Rückzug des Managers, persönliches Leid angesichts unerwünschter Verantwortung, negative Auswirkungen auf das Team und seine Leistung sowie direkte und indirekte Kosten für die Organisation.

Um diese Klippen zu umschiffen, müssen wir alternative , wertschätzende Laufbahnen für Experten entwickeln, die nicht am Management interessiert sind: Fachrichtung Expertise mit gleichwertigen Anerkennungsniveaus, Rollen als Mentor oder Fachreferent, Projektmanagement, das bereichsübergreifende Verantwortung bietet, oder strategische Beiträge, die Expertise bei wichtigen Entscheidungen aufwerten.

Unser Artikel über die Geheimnisse des kontinuierlichen Zuhörens von Mitarbeitern enthält Ansätze, um die tatsächlichen Wünsche der Mitarbeiter besser zu verstehen und sie so besser in die richtigen Bahnen zu lenken.

Die Werkzeuge des Leistungsmanagements

Die formellen Interviews

Formelle Gespräche sind trotz des Aufkommens kontinuierlicherer und agilerer Praktiken nach wie vor Schlüsselmomente im Performance-Management-Zyklus.

Dasjährliche Beurteilungsgespräch wird zwar oft kritisiert, behält aber seine Relevanz, wenn es richtig durchgeführt wird. Es ermöglicht eine strukturierte Bilanz des vergangenen Jahres, eine objektive Bewertung der Ergebnisse und Kompetenzen und die Formulierung eines konkreten Aktionsplans. Wir bei Neobrain sind der Meinung, dass es oft mühsam ist, ihn nur für diesen einen Anlass auszufüllen. Deshalb kann sein Inhalt kontinuierlich ergänzt werden und so zu einer angenehmeren Übung für alle Beteiligten werden.

In unserem Artikel über Jahresgesprächskampagnen werden die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Durchführung dieser Übung detailliert beschrieben. Nachfolgend eine Illustration der Steuerung von Jahresgesprächen durch Manager in der Neobrain-Plattform.

Leistungsüberprüfungen unterscheiden sich manchmal von Jahresgesprächen durch ihre höhere Frequenz und ihren stärkeren Fokus auf die Ergebnisse. Sie entwickeln sich weiter, um über die KPIs hinaus qualitative Dimensionen einzubeziehen und bei der Festlegung von Zielen einen kooperativeren Ansatz zu verfolgen, wie in unserem Artikel über die Verbesserung der Wirkung von Performance Reviews erläutert wird.

Die weniger bekannten, aber immer häufiger praktiziertenPeople Reviews stellen einen ergänzenden Prozess dar, der sich auf das Potenzial und die langfristige Entwicklung konzentriert. Sie bieten eine bereichsübergreifende Sicht auf die Talente der Organisation, ermöglichen die Erkennung von High Potentials und die Antizipation des zukünftigen Kompetenzbedarfs. In unserem Leitfaden zu People Reviews wird die Einführung dieses strategischen Prozesses detailliert beschrieben.

Kontinuierliches Feedback

Als Ergänzung zu formellen Gesprächen hat sich kontinuierliches Feedback als wesentliche Praxis des modernen Managements etabliert. Echtzeit-Feedback-Tools mit ihrer einfachen Benutzeroberfläche und der Möglichkeit des sofortigen Feedbacks fördern die Reaktionsfähigkeit, die Entsakralisierung des Feedbacks und das kontinuierliche Lernen.

Check-ins sind kurze, regelmäßige Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in, in denen Fortschritte, Schwierigkeiten und künftige Prioritäten besprochen werden. Sie erleichtern die schnelle Anpassung von Maßnahmen und halten die Ausrichtung zwischen Manager und Mitarbeiter aufrecht. Nachfolgend ein Workshop, in dem unsere Neobrain-Teams die Interviewkampagnen vorstellen.

Technologien im Dienste des Leistungsmanagements

KI, Aufgabenautomatisierung und Produktivität

Künstliche Intelligenz verändert die Produktivität der Mitarbeiter radikal und damit auch ihre Leistung. Laut einer Studie von The Adecco Group (2024, Umfrage unter 35.000 Mitarbeitern in 27 Ländern) spart die KI allen Mitarbeitern durchschnittlich eine Stunde pro Tag.

Für die 12 % der Beschäftigten, die KI täglich nutzen, beträgt der Produktivitätsgewinn durchschnittlich 1 Stunde pro Tag.

Genauer gesagt sparen 21 % der Nutzer zwischen 45 und 60 Minuten, 20 % zwischen einer und zwei Stunden und einige bis zu vier Stunden, je nach Branche. Die höchsten Einsparungen sind in den Bereichen Energie, Tech und Industrie zu verzeichnen, mit Einsparungen zwischen 52 und 75 Minuten pro Tag.

Diese erheblichen Zeiteinsparungen ermöglichen es den Mitarbeitern, gewohnte Aufgaben schneller zu erledigen, ihre Analysen zu vertiefen oderdie Qualität ihrer Lieferungen zu verbessern. Für Manager stellt dies eine Gelegenheit dar, mehr Zeit für die menschlichen Dimensionen ihrer Rolle aufzuwenden: Coaching, Feedback, Talentförderung.

Führt dieser Einsatz von KI letztendlich wirklich zu einer besseren wirtschaftlichen Leistung?

Hier geht es um die Frage der Korrelation zwischen Produktivität und Leistung. Eine Steigerung der Produktivität kann die betriebliche Leistung und die Rentabilität verbessern, aber eine übermäßige Konzentration auf die Produktivität (schnelleres Handeln) kann auch die Qualität oder die Innovation und damit die Gesamtleistung beeinträchtigen.

Wie in unserem Artikel über generative KI und Personalwesen erläutert, gehen die Auswirkungen dieser Technologien über die bloße Automatisierung von sich wiederholenden Aufgaben hinaus. Sie erhöhen die kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter, erleichtern die Entscheidungsfindung und demokratisieren den Zugang zu Fähigkeiten, die früher nur Experten vorbehalten waren.

Neue Perspektiven des Leistungsmanagements

Ein menschlicheres und persönlicheres Management

Heute erwarten 47 % der Arbeitnehmer mehr Menschlichkeit im Management(Solve Recruitment, 2024). Innovative Unternehmen wie Unilever setzen auf KI, um anonymes Feedback zu analysieren und Managern konkrete Anerkennungs- oder Entwicklungsmaßnahmen vorzuschlagen, die auf jeden einzelnen Mitarbeiter zugeschnitten sind.
Die Personalisierung beschleunigt sich: Einige Mitarbeiter wählen nun die Form ihrer Ziele (Projekte, Aufgaben, Ergebnisse) und dieArt der Anerkennung, die sie motiviert (Prämie, Weiterbildung, Freizeit). Dieser individualisierte Ansatz entspricht der Suche nach Sinn und Einzigartigkeit, insbesondere bei der jüngeren Generation.

Die Auswirkungen von Hybridarbeit und die schrittweise Rückkehr an den Standort

Das Hybridmodell setzt sich durch: Laut Accenture (2024) planen 62 % der Personalabteilungen, in Automatisierungstools für das Talentmanagement zu investieren. Während die Vollzeit-Telearbeit zurückgeht, wird die allmähliche Rückkehr an den Standort von neuen Ritualen begleitet: hybride Meetings, kurze und regelmäßige Team-Points und neu gestaltete Räume für die Zusammenarbeit.
Die Leistungsindikatoren verändern sich: Der Schwerpunkt liegt auf Ergebnissen, Remote-Zusammenarbeit und der Fähigkeit, Wissen zu teilen, statt auf der Präsenzzeit.

Innovative Praktiken, über die kaum gesprochen wird

Einige Unternehmen experimentieren mit"umgekehrtem Feedback": Die Mitarbeiter bewerten ihre Manager, und dieses Feedback beeinflusst direkt die Ziele der Managemententwicklung.
Der"kollektive Wohlfühlwert"wird zu einem Schlüsselindikator: Ein Teil der variablen Vergütung der Manager hängt von der Entwicklung dieses Wertes ab, der durch regelmäßige Umfragen über die Atmosphäre, die Arbeitsbelastung und das Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben gemessen wird.
Französische Unternehmen wie YPREMA, LDLC und RATP berichtenvon einer Steigerung der Produktivität und Kreativität bei gleichzeitiger Verringerung der Fehlzeiten und der Fluktuation.

Die wachsende Rolle der Technologie

Die generative KI etabliert sich als Assistent des Managers und schlägt in Echtzeit Maßnahmen vor, um zu motivieren, Konflikte zu lösen oder die Arbeitsbelastung auszugleichen. Predictive Analytics ermöglicht es, die Risiken von Disengagement zu antizipieren und zu handeln, bevor sie entstehen.
Jahresgespräche weichen kontinuierlichen Mikro-Feedbacks, die in kollaborative Plattformen integriert sind, die die Überwachung und Anpassung von Zielen erleichtern.

Auf dem Weg zu einer kollektiven und nachhaltigen Leistung

Die fortschrittlichsten Organisationen schätzen die kollektive Leistung: Der Erfolg des Teams hat Vorrang vor dem Erfolg des Einzelnen, wodurch die Zusammenarbeit und bereichsübergreifende Innovation gefördert werden.
Kontinuierliches Lernen wird in den Alltag integriert: Manager und Mitarbeiter schaffen gemeinsam informelle "Lernmomente", die Agilität und ständige Anpassung fördern.

Zusammenfassung: Das Leistungsmanagement wird menschlicher, individueller und stützt sich auf innovative Praktiken: kollektiver Wohlfühl-Score, umgekehrtes Feedback, 4-Tage-Woche, schrittweise Rückkehr an den Standort und Integration von KI. Die Herausforderung: nachhaltige Leistung, Engagement und Entfaltung am Arbeitsplatz miteinander verbinden.

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