Die Erfolgsrezepte von
Talent Management

Der Begriff "Talente" taucht in den 1990er Jahren auf, als man zu erklären versuchte, was erfolgreiche Unternehmen von anderen unterscheidet, vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks, .

Die von McKinsey in seinem Buch "The War for Talent" formulierte Verbreitung einer HR-Mentalität, die als "Talentmanagement" bezeichnet wird, steigert die Leistung eines Unternehmens signifikant durch die systematische Erkennung und Entwicklung talentierter Mitarbeiter,

Eine dedizierte Talentpolitik, die von der Geschäftsleitung sichtbar gemacht und geteilt wird, beschleunigt die Leistung um 50%.(Studie der Boston Consulting Group)

Warum gibt es eine solche Begeisterung für das Talentmanagement?

Diese Begeisterung rührt daher, dass die HR-Praktiken an verschiedene Entwicklungen angepasst wurden. Früher ging es in dieser Disziplin vor allem um den"Succession Plan", die Verwendung von Matrizen für High Potentials.

Das Talentmanagement entwickelt sich heute im Rhythmus der organisatorischen und soziologischen Veränderungen. Die Karrierewege werden vielfältiger, eine Person wechselt zwischen 5 und 15 Mal den Beruf: Die Infragestellung hierarchischer Organisationsmodelle führt dazu, dass sich das Talentmanagement weiterentwickelt. Das Talentmanagement richtet sich nun an einen immer größeren Teil der Mitarbeiter; seien es Manager, Experten oder einzelne Mitarbeiter, die einen Beitrag leisten.

Darüber hinaus geht es beim Talentmanagement nicht mehr nur darum, die Führungskräfte von morgen zu planen, sondern auch darum, von den besten HR-Praktiken zu profitieren, um die aktuellen Herausforderungen eines Unternehmens, das sich seinem Ökosystem öffnet, in Angriff zu nehmen. Carole Menguy, Head of Innovation bei Neobrain, erläutert in der Sendung B Smart eine dieser Best Practices: das Angebot einer Berufsgalaxie, die den Geschmack an internen Entwicklungen wieder weckt und die Mitarbeiter neu mobilisiert.

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Aufbau einer Talentmanagementpolitik

Welches moderne Verständnis von "Talent" sollte man sich zu eigen machen?

Talent wird immer weniger als eine Randgruppe der Bevölkerung betrachtet:

• Laut ANDRH wird das Talentmanagement nun zu 52 % als an alle Mitarbeiter gerichtet angesehen (gegenüber 44 % im Jahr 2017). Der Rückzug der Mitarbeiter begünstigt eine "integrativere" Sicht auf Talente, bei der es Aufgabe des Unternehmens ist, die Bedingungen für die Entfaltung jeder treibenden Kraft des Unternehmens zu schaffen. 
• Luc Bretones, CEO NextGen, erwähnt Neugier und Agilität als gemeinsame Nenner dieser Bevölkerungsgruppe. Tatsächlich haben 28% der Mitarbeiter im Jahr 2021 erfolgreich neue Rollen übernommen. Inzwischen geben 69 % der attraktivsten Unternehmen diesen Eigenschaften bei der Einstellung den Vorzug vor einem angesehenen Karriereweg oder einem soliden Abschluss: Die Bedeutung der Fähigkeit, ständig zu lernen, wird immer prägnanter.

Talente zeichnen sich durch ein Know-how und eine Lebenseinstellung aus, die für einen bestimmten Unternehmenskontext besonders geeignet sind. Auch wenn die Definition von Talent in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich ist, gibt es eine wichtige Tatsache, die darauf hindeutet, dass bestimmte Eigenschaften den heutigen Talenten gemeinsam sind.

Welche Definition von Talentmanagement gibt es heute?

Talentmanagement ist ein Prozess, der darauf abzielt, das Potenzial aller Mitarbeiter eines Unternehmens zu maximieren. Diese Praxis wird von der Unternehmenskultur beeinflusst, insbesondere von der Bereitschaft, gemeinschaftliches Lernen zu fördern und alle Mitarbeiter vom kollektiven Wissen profitieren zu lassen.

Das Talentmanagement besteht historisch gesehen aus vier Schritten, die wir in unserer Seite "Was steht beim Talentmanagementauf dem Spiel?" näher erläutern:

1. Identifizieren Sie die benötigten Talente.
2. Gewinnung und Integration dieser neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von außen oder von innen.
3. ihre Kompetenzen entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens weiterentwickeln.
4. Sie durch eine Reihe von Mitteln, die je nach Individuum unterschiedlich sind, dauerhaft binden.

Heutzutage wird das Talentmanagement zu einer lebenswichtigen Praxis: Welche Individualitäten haben die Fähigkeit, die aktuellen "Pain Points" des Unternehmens zu lösen?

Um Ihnen beim Aufbau Ihrer Talentmanagementpolitik zu helfen, finden Sie hier ein Schema, das die zu berücksichtigenden Faktoren wiedergibt:

• Einflussfaktoren: Je nach der Kerngeschäftsstrategie des Unternehmens, was werden die Kompetenzen der Zukunft sein und wie kann die Kultur ein Hindernis darstellen oder die Kultur erleichtern?
• Die Hebel zur Erreichung der Ziele : Sie sind vor allem im Management und digital mit den Begriffen "Change" und HRIS-Tooling zu finden.
• Die erwarteten Ergebnisse: von den verschiedenen Arten der Leistung (organisatorisch, wirtschaftlich, sozial ...) bis hin zu Ihrer Attraktivität und Widerstandsfähigkeit, um mit den ständigen Veränderungen fertig zu werden.

Das Talentmanagement verankert seine Praktiken in drei simultanen Logiken:

• Eine Logik der Kompetenzbewertung, die um die individuellen Bestrebungen und den Beitrag zu kollektiven Herausforderungen bereichert wird. Damit wird die klassische Leistungsprüfung in Frage gestellt.
• Eine Logik der Individualisierung von Bildungswegen, die durch die Kombination von technologiegestütztem Zugang zu Wissen und individueller Verantwortung ermöglicht wird.
• Eine pragmatische und in absehbarer Zeit umsetzbare Logik der Kompetenzplanung. Der Ansatz der Strategic Worforce Planning entspricht einerseits dem Bedarf an Zusammenarbeit zwischen HR, Fachbereichen und Finanzen und andererseits der Orchestrierung der Transformation der Fachbereiche angesichts der neuen geschäftlichen Herausforderungen.

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Dr. John Sullivan, Experte für Personalplanung, weist auf den Schaden hin, der durch die jahrelange Vernachlässigung der Kompetenzplanung entstanden ist. Die zunehmende Unsicherheit erfordert auch ein taktisches Denken mit einem Zeithorizont von sechs Monaten, um die notwendige Agilität zu unterstützen. Es muss ein Gleichgewicht zwischen dem derzeitigen Modell der langfristigen Ressourcenplanung, die oft nach 18 Monaten hinfällig ist, und einer unmittelbareren Steuerung gefunden werden.

Die Antwort auf die Förderung von Talenten erfordert ein System der Mobilisierung und Unterstützung, das mit der Unternehmenskultur verschmilzt. Wie gelangt man von einem Modell der Mitarbeiterführung zu einer dynamischen Mobilisierung von Talenten?

Unsere Seite "Mitarbeitermanagement und Talentmanagement: Wo liegen die Unterschiede?" geht auf diese Herausforderung ein.

Hemmnisse für die Entwicklung eines integrativen Talentmanagements in Frankreich

Ein erstes kulturelles Hindernis

Das Aufblühen der Funktionen "People & Talent Director" oder "Talent & Development Expert" darf nicht über eine erste Bremse hinwegtäuschen, bei der die elitäre Vision noch immer an der Spitze der aktuellen Talentmanagementmodelle steht. Das heißt, die Politik wird auf Konzernebene beschlossen, von der Personalabteilung hauptsächlich durch jährliche Mitarbeitergespräche koordiniert und hat Schwierigkeiten, sich im täglichen Managementverhalten zu verbreiten.

Die Schwierigkeit, mehrere Kämpfe gleichzeitig zu führen, führt die Talentmanagementpolitik in drei Hauptaspekte:

• Die Garantie, über "Top-Manager" zu verfügen, durch die Identifizierung von High Potentials
• Der Aufbau von Nachfolgeszenarien für wichtige Einzelpersonen, wenn diese das Land verlassen oder mobil werden.
• Ein neuerer Bereich: die Begleitung von Managern bei Transformationen, gleichbedeutend mit Coaching, Upskilling oder vollständigem Reskilling.

Eine zweite wirtschaftliche Bremse

Die zweite Bremse hängt mit der durch die Krise verursachten Verlangsamung der Talentmanagementprojekte zusammen, seien es Projekte zur Gewinnung externer Talente, Talentmanagementprogramme durch Weiterbildung oder Leadership, ja sogar die Durchführung von Talentüberprüfungen... Der Mangel an Budget, Personal und Zeit (10 bis 25 % seiner Zeit für eine HR-Leitung aufzuwenden, ist bereits ein Sieg auf der Agenda) kommt zur kulturellen Bremse hinzu. Dennoch erweist sich diese Investition aufgrund ihrer positiven Auswirkungen auf die Gewinnung und vor allem die Bindung von Talenten schnell als rentabel.

Eine dritte digitale Bremse

Hier sind 3 wichtige Fakten zur HR-Digitalisierung :

1. Die Ausstattung mit einer Talentmanagementplattform betrifft 34 % der Unternehmen mit mehr als 300 Mitarbeitern.
2. Die Unternehmen mit 300 bis 1000 Mitarbeitern verfügen nur zu 31 % über solche Lösungen, während die Unternehmen mit mehr als 10 000 Mitarbeitern zu 62 % damit ausgestattet sind.
3. Das Excel-Format ist immer noch eine hartnäckige Realität, selbst in großen Organisationen, in denen 1 von 6 ihr Talentmanagement mit Excel unterstützt.

Digitale Lösungen sind für den Berufsstand in zweierlei Hinsicht von Interesse: 

• Von einem integrierten Instrument profitieren : Kompetenzen, Leistung, Entwicklungsbedarf, Jahresgespräch und Mobilitäten bilden ein einheitliches Ganzes.
• Individualisierung der Talentförderung durch die Nutzung zuverlässiger und verwertbarer Daten ohne Nachbearbeitung.

Sie können das Thema Softwarelösungen mit unserer Seite "HRIS, von der Verwaltung zum Kompetenzmarktplatz" weiter vertiefen.

Förderung der Kultur des Talentmanagements 

Welche Erwartungen haben die Talente wirklich? 

Heute findet eine historische Bewegung statt: Auf der einen Seite hinterfragen die Mitarbeiter ihre tiefe Beziehung zur Arbeit und auf der anderen Seite bewerten die Unternehmen ihr Verständnis des Begriffs "Talente" neu. Diese Überlegungen führen zu zahlreichen Studien, Umfragen, die den Mitarbeitern eine Stimme geben. Die Motivationen sind oft widersprüchlich, die Telearbeit soll sich negativ auf die Lebensbalance und die Isolation auswirken, obwohl sie seit mehreren Jahren stark gefordert wird. Hinter diesen Fragen steht unserer Meinung nach der Begriff des Vertrauens, der sich als gemeinsamer Nenner der Bedingungen für Entfaltung und Leistung durchsetzt.

Dieses Vertrauen zu gewinnen, hängt von drei Variablen ab:

1. Die Authentizität der Managerbeziehung
2. Fairness, indem jeder nach seinen Vorlieben berücksichtigt wird
3. Transparenz bei der Kommunikation, dem Zuhören und der tatsächlichen Umsetzung von Verpflichtungen

Ein Talent verlangt trotz seiner vielgestaltigen Erwartungen vor allem, dass sein Unternehmen ihm die Bedingungen für den Erwerb von Wissen bietet, damit es sich auf einzigartige Weise entwickeln kann. Laut einer Studie des MIT Sloan Management Review, 2020, sind nämlich nur 41 % von ihnen hinsichtlich des Fortbestands ihrer Fähigkeiten beruhigt. Wir betrachten diese Zukunftskompetenzen in unserer Seite "Welche Kompetenzen sollten in Unternehmen aufgewertet werden?"

Die Chance externer Talente nutzen: Die Vorteile von Freelancern 

Lässt sich die zunehmende Knappheit an Talenten auch durch die steigende Zahl von Freelancern erklären? Diese externen Talente, deren Zahl heute auf über eine Million geschätzt wird(+145 % in 10 Jahren), stellen dank der spezifischen Kompetenzen, über die sie verfügen, eine Chance zur "Bestäubung" dar. Der Reichtum ihrer Ansichten und Erfahrungen ist ein Hebel, um die internen Talente und die Organisation als Ganzes weiterzuentwickeln.

Die Antwort auf den Entwicklungsbedarf kann sich aus Herausforderungen und Projekten speisen: Lassen wir uns von der Arbeitsweise der Freelancer inspirieren, um eine neue Kultur der Talententwicklung an Bord zu stimulieren. Das Webinar, in dem sich unser CEO, Paul Courtaud, mit Pentalog austauscht, ist erhellend: Werfen Sie einen aufmerksamen Blick darauf.

Methoden zur Identifizierung des Talentpools erneuern

Sich auf eine Talent-Mapping-Lösung stützen

Der Talentpool oder "talent pool" ist ein Begriff, der üblicherweise in Personalberatungsfirmen für die vielversprechendsten Kandidaten verwendet wird. Die Zusammenstellung dieses Talentpools für Unternehmen, die ihre Talente mobilisieren wollen, wird durch zwei Arten von Lösungen angeboten:

- Die Candidate Relationship Management. Sie dienen der Kommunikation mit externen Talenten während des Einstellungsprozesses oder um ihr Interesse an internen Möglichkeiten aufrechtzuerhalten. 

- Lösungen für das Talentmanagement. Sie sind in der Lage, alle Kompetenzen der Talente aufzudecken und zu kartografieren, die zukünftigen Kompetenzen zu antizipieren und gleichzeitig die individuellen Entwicklungswünsche zu verbinden. 

Künstliche Intelligenz wird oft wegen ihrer Fähigkeit hervorgehoben, bislang ignorierte Informationen sichtbar zu machen und Empfehlungen zur Unterstützung von Personalentscheidungen vorzuschlagen. Diese Technologie durchläuft derzeit Entwicklungen in Bezug auf ethische und leistungsbezogene Dimensionen, die Sie in unserer Seite "KI im Dienste des Talentmanagements" nachlesen können.

Überdenken der Prozesse zur Beurteilung und Erkennung von Talenten

Für die französischen Personalchefs sind die jährlichen Mitarbeitergespräche nach wie vor das wichtigste Instrument zur Beurteilung und Identifizierung von Talenten, noch vor der Talentübersicht und dem beruflichen Gespräch. Dennoch wird dieser rh-Prozess von den Mitarbeitern und ihren Managern nicht zufriedenstellend unterstützt. Die Entdeckung von Potenzial und Ambitionen sowie die Leistungsbeurteilung schließen Jahresgespräche und eine vertiefte Talentanalyse nicht aus. Wir diskutieren dies in unserem Artikel "Organisation einer effektiven Talentüberprüfung".

Dennoch wird eine neue, kontinuierliche Orchestrierung die Effizienz dieser Höhepunkte unterstützen. In unserem Dossier "Das Jahresgespräch wird durch kontinuierliches Feedback ersetzt" erfahren Sie mehr über die Umsetzung.

Mobilisierung von Talenten: die Chance des Talentmarktplatzes

Was ist ein Talentmarktplatz? 

Die Zeiten, in denen Mobilitätswege nur den "High Potentials" des Unternehmens gewidmet waren, sind mit dem Aufkommen der sogenannten "Talent Marketplace"-Lösungen vorbei. Dabei handelt es sich um Plattformen, die darauf abzielen, die Wünsche und Kompetenzen der Talente mit den internen Möglichkeiten, sei es in Form neuer Rollen oder punktueller Aufträge, in Einklang zu bringen. Sie entsprechen den neuen Managementmethoden, die wir auf unserer Seite"Die kompetenzzentrierte Organisation" beschreiben.

Ausgestattet mit einem Fundament aus künstlicher Intelligenz, reagiert der neue Talentmanagementbereich auf die wichtigsten Trends der"Future of Work" :

• Talenten eine maßgeschneiderte Laufbahn zu ermöglichen, indem sie ein Bindeglied zwischen ihren Bestrebungen nach Entwicklung, Diversifizierung der Erfahrungen und internen Möglichkeiten unterschiedlicher Art schaffen.
• Kompetenzen für eine gemeinsame Herausforderung identifizieren, zusammenführen und mobilisieren, interne Teams schnell aufbauen, um die Projekte, für die die Manager verantwortlich sind, zum Erfolg zu führen.

Eine große Mehrheit (90%) der Führungskräfte sagte HBR, dass diese Plattformen für ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von entscheidender Bedeutung sind. Die Integration dieser Philosophie in den Alltag der Personalverantwortlichen erfordert eine frühzeitige Abbildung von Wünschen und Kompetenzen, um die individuellen Wünsche mit den tatsächlich verfügbaren Optionen abzugleichen und so zu einer sinnvollen Mobilität für alle beizutragen.

Gehört es zu Ihren Herausforderungen, die Mobilitätskultur bei den Talenten Ihres Unternehmens zu fördern? Wir geben Ihnen den Schlüssel dazu in unserer Seite:"Gebrauchsanweisung für die Talentmobilität".

Talent Marketplaces: das neue Gesicht des Talentmanagements

Die Aufhebung der Talentbewegungen

Unternehmen führen oft Regeln ein, die die Bewegung von Talenten abschotten: Sie benötigen ein bestimmtes Dienstalter, müssen auf der Liste der Top-Potentials stehen und die Zustimmung des Managers haben.

Es kommt zu einer Deregulierung der Normen für die Karriereplanung zugunsten eines größeren Pragmatismus.

Talentmärkte sind eine Gelegenheit, die Transparenz zu fördern, die Silos im Unternehmen aufzubrechen und es so angesichts der heutigen Arbeitsrealitäten wirklich agil zu machen.

Wir beschreiben diese Innovation ausführlich in unserem umfassenden Leitfaden:"The Internal Talent Marketplaces".

Die Antwort auf den Mangel an Talenten

Anhaltende Schwierigkeiten bei der Einstellung(57,9 % der jährlich 3 Millionen Neueinstellungen werden als kompliziert angesehen, laut der BMO-Studie) fordern ein Umdenken bei der Gestaltung jeder einzelnen zu besetzenden Stelle. John Boudreau, Senior Research Scientist und Professor Emeritus an der University of Southern California, spricht über die Möglichkeit, eine Stelle in Aufgaben umzudenken, um sie mithilfe von internen Talentmärkten anders in der Organisation zu verteilen. McLean & Company schätzt die Leistungssteigerung von Unternehmen, denen es gelingt, ihre internen Ressourcen schnell umzuschichten, auf 120 %. 

Wir fassen die Antworten auf den Talentmangel auf unserer Seite über"Neue Praktiken im Talentmanagement" zusammen.

Der Beschleuniger für Vielfalt und Zusammenarbeit

Das Denken in Projekten bietet die Gelegenheit, verschiedene Profile, die normalerweise nicht zusammenarbeiten, anhand von zwei Kriterien zu mischen: Kompetenz und der Wunsch, zu einer gemeinsamen Herausforderung beizutragen, die der Arbeit einen Sinn verleiht.

Plattformen für die interne Talentmobilität bieten auch die Möglichkeit, Know-how unternehmensübergreifend zu verbreiten. Beispielsweise kann sich eine Person auf eine Schulung bewerben, die von einem Kollegen empfohlen oder besucht wurde. Die kollaborative Dimension des Talentmarktplatzes führt dazu, dass sich traditionelle Verfahren zu Verhaltensweisen entwickeln, die eher mit der partizipativen Logik der Talente der neueren Generationen übereinstimmen. 

Die Perspektiven von Talent Marketplaces

Bremsen, die es zu lösen gilt, um Talent-Marktplätze zu demokratisieren

Der aktuelle Kontext der ständigen Unsicherheit verleiht diesen Plattformen eine starke Legitimität. Dies unterstreicht Deloitte in seinem Bericht. Das Beratungsunternehmen hebt hervor, dass die Ziele der Umverteilung von Ressourcen mit den Bestrebungen der Mitarbeiter, sich an Projekten zu beteiligen, in Einklang gebracht werden müssen.

Es gibt jedoch noch kulturelle Hindernisse , die bei der Verbreitung der gemeinsamen Nutzung von Talenten zwischen Managern verschiedener Abteilungen zu überwinden sind. Die vorübergehende interne Mobilität kann in den Augen der Mitarbeiter auch als Risiko wahrgenommen werden, da sie sich fragen, ob sie ihre Stelle nach der ergriffenen Gelegenheit behalten werden. 

Das Versprechen von Total Workforce Management Systems

Wie wir gesehen haben, werden Freelancer aus Kostengründen und wegen ihrer Flexibilität immer häufiger eingesetzt. Nun stellt sich die Frage nach der gleichzeitigen Steuerung der beiden Talentkategorien, Freelancer und Festangestellte, durch zwei verschiedene Ansprechpartner: die Personalabteilung und die Einkaufsabteilung.Total Workforce Management Systeme bieten die Möglichkeit, diese Ressourcen zu zentralisieren, um sie nach Prioritäten zuzuweisen, aber auch um die traditionellen Prozesse des Onboardings, der Beurteilung, der Wissensvermittlung usw. zu steuern.

Talente binden und fördern

Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen neu definieren

Die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern hat sich weiterentwickelt und zu einer Neugewichtung des Anspruchsniveaus an letztere geführt. Das Angestelltenverhältnis bietet keinen dauerhaften Arbeitsplatz und keine garantierten Entwicklungsmöglichkeiten mehr, sondern wird zu einem Dienstleistungsangebot, das umgewandelt werden muss.

Die meisten Unternehmen haben auf die neuen Anforderungen der Talente mit einer Betonung der Lebensqualität am Arbeitsplatz und einem wohlwollenden Management reagiert. Diese Initiativen sind zwar lobenswert, können aber das Wesen der Arbeit, ihren Inhalt und ihren Sinn, außer Acht lassen. Daher müssen neue Säulen als Antwort auf die tiefen Erwartungen der Talente neu erfunden werden:

• Ein HR-System, das konkrete, auf den Einzelnen zugeschnittene Begleitungen fördert, die jedem individuellen Bestreben Sichtbarkeit verleihen.
• Ein authentisches und mobilisierendes gesellschaftliches Engagement , das in eine sich entwickelnde Kultur eingebettet ist; die Förderung von Engagement bedeutet in erster Linie, dass man seine Verpflichtungen einhält.
• Ein faires Management von Erwachsenen zu Erwachsenen, das Talenten Verantwortung überträgt und die Qualität ihrer Arbeit und ihre Erfolge wertschätzt.

Neobrain befasst sich mit den Hebeln, die den Mitarbeitern die Verantwortung für ihre Laufbahn übertragen. Unsere Seite über "Möglichkeiten, den Mitarbeiter für seine Laufbahn verantwortlich zu machen" zeugt von unseren Überzeugungen.

Diese kollektiven Initiativen werden mit einem Verständnis der individuellen Motivationshebel kombiniert. Die individuellen und kollektiven Bestrebungen zu messen ist eine Notwendigkeit, die sich mit der Hybridisierung der Arbeit beschleunigt hat. In der Tat ist die Angst vor der Auflösung der Unternehmenskultur mit der Distanzierung ein wiederkehrendes Thema, Frankreich ist in wenigen Monaten von 4% Telearbeit auf 26% Telearbeit gestiegen. Wir begreifen die neuen Beziehungen zwischen Talenten und Unternehmen in zwei Dimensionen:

• Die neueren Triebfedern der Mitarbeitermotivation in unserem Artikel "Motivationen am Arbeitsplatz: Messen und beeinflussen".
• Die Hebel zur Verbesserung des Engagements in unserem Artikel "DasEngagementder Mitarbeiter steigern".

Talentmanagement und High Potentials

Zwischen Talenten und High Potentials unterscheiden

Diese beiden Bevölkerungsgruppen werden häufig gleichgesetzt, obwohl sie unterschiedlich sind. Talente arbeiten in allen Positionen eines Unternehmens, während High Potentials Führungskräfte sind, die aufgrund ihrer Eignung für die höchste Verantwortung bestimmt sind. Talent ist also gleichbedeutend mit Exzellenz, während High Potential eine elitäre Vision impliziert.

Ein hohes Potenzial vereint bestimmte unveränderliche Merkmale:

• Geografische und funktionale Flexibilität
• Eine Leichtigkeit des Lernens
• Eine Fähigkeit, hohe Komplexität zu erfassen
• Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen

Der Wunsch, Manager zu sein, wird immer seltener, denn 20 % der heutigen Führungskräfte geben an, dass sie keine Lust mehr haben, Manager zu sein. Aus diesem Grund ist die Begeisterung für das Potenzialmanagement ungebrochen. Andererseits ist es notwendig, diese Rolle neu zu definieren und aufzuwerten. Die Entwicklung zum Manager wird häufig Beiträgern zugeschrieben, die in ihrem Fachwissen erfolgreich sind, obwohl ihr ursprünglicher Anspruch darin besteht, zur Entwicklung von Kompetenzen beizutragen. Die Auswahl von Mitarbeitern, die wirklich danach streben, inspirierende Führungskräfte zu sein, und die Bereitstellung der erforderlichen Schulungen für sie ist ein oft vergessener Leistungshebel.

Wir geben Ihnen Einblicke über das Verständnis der Begleitung von Managern :

• "Wie stärken Sie die Führungsqualitäten Ihrer Manager?"
• "Die Top 5 der neuen Managementfähigkeiten"
• "Wie können wir sie bei ihren neuen Herausforderungen begleiten?"

Es gibt nur wenig Theorie über Programme zur Erkennung, Begleitung und Unterstützung von High Potentials. Unsere Projekte mit großen französischen Industrieunternehmen veranlassen uns dazu, die folgende Methodik in fünf Schritten zu empfehlen:

1. Definieren Sie die Verhaltenskompetenzen, die für die Führung der Zukunftsvision des Unternehmens erforderlich sind (in Ihren Kompetenzkatalog integriert).
2. Bewerten Sie diese Kompetenzen bei einer ersten Kohorte von Mitarbeitern. 
3. Identifizieren Sie wiederkehrende Muster. Das heißt, Muster, die von einer Person zur anderen ähnlich sind.
4. Durchführung von Programmen zur Entdeckung übergreifender Wege mit unterschiedlichen Verantwortungsgraden.
5. Objektivierung von High Potentials jedes Jahr durch die Korrelation von Werdegang und Niveau der Verhaltenskompetenzen.

Das Management von High Potentials gehört zu den Anliegen vieler Unternehmen. Wir gehen auf unserer Seite "Die Schlüssel zum Management von High Potentials" ausführlich auf seine Best Practices ein.

Talentmanagement und Nachfolgeplanung

Laut HBR sind nur 30 % der europäischen Unternehmen zuversichtlich, dass High Potentials erfolgreiche Staffeln in der Unternehmensnachfolge bilden können.

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Wie lässt sich diese Zahl zur Managernachfolge erklären?

Ein Mangel an Vertrauen in die HR-Empfehlungen? Ein Bewusstsein, dass sie angesichts der zunehmenden Komplexität nicht ausreichend unterstützt werden? Die Angst, dass die Managementüberzeugungen der neuen Generation nicht mit denen der alten Generation übereinstimmen, um deren treue Nachfolger zu werden?

Ist dieses Misstrauen der Nachfolgeplanung abtragbar?

Nachfolgeplanung ist nicht nur etwas für Führungskräfte, sondern auch Teil der Arbeitsplanung, bei der die Vorhersage von Mitarbeitern, Kompetenzen und deren Kosten für mehr Transparenz sorgt. 

Der "Nachfolgeplan" zielt darauf ab, eine Kontinuität der Schlüsselfunktionen anzubieten, um die Unternehmensstrategie in ihren Kernaktivitäten und strategischen Kompetenzen umzusetzen. Diese Übung ist abhängig von der Aufarbeitung der Strategie und der Kenntnis der internen Kompetenzen. 

Die Verwaltung des Humankapitals mithilfe der Kompetenzkartierung als Ausgangspunkt ist das Kernstück der Expertise von Neobrain. Lesen Sie mehr über unsere Sicht der Dinge auf unserer Seite "Kompetenzkartierung".  

Bei der Planung der Nachfolgeplanung muss man sich Gedanken über die Fristen für die Weitergabe von Fähigkeiten machen. Wir haben bei unseren Kunden zwei wichtige Erfolgsfaktoren beobachtet:

• Die Antizipation der individuellen und kollektiven Auswirkungen auf die Organisationsstruktur der Gesellschaft. 
• Die Berücksichtigung individueller Bestrebungen, um dauerhafte Laufbahnen zu planen

Ist die Nachfolgeplanung ein aktuelles Thema in Ihrem Unternehmen? Finden Sie alle unsere Tipps auf unserer Seite "Talentmanagement und Nachfolgeplanung". 

Die Politik des Talentmanagements verändert den traditionellen HR-Ansatz durch ihren Einfluss auf die Gegenwart, ihre Berücksichtigung der Präferenzen der Mitarbeiter.

Ergänzende Frage

Wie kann man die Verbreitung der organisatorischen und gesellschaftlichen Leistung gleichzeitig vorantreiben, wenn der Alltag der Akteure im Unternehmen weiterhin auf die finanzielle und wirtschaftliche Leistung ausgerichtet ist?