Die Rezepte des
Talentmanagements

Der Begriff "Talente" taucht 1990 vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks auf. Der Begriff wird als Trumpfkarte eingesetzt, die erfolgreiche Unternehmen von anderen unterscheidet.

Die von McKinsey in seinem Buch "The War for Talent" formulierte Verbreitung einer HR-Mentalität, die als "Talentmanagement" bezeichnet wird, steigert die Leistung eines Unternehmens signifikant durch die systematische Erkennung und Entwicklung talentierter Mitarbeiter,

Eine dedizierte Talentpolitik, die sichtbar gemacht und von den Geschäftsleitungen geteilt wird, beschleunigt die Leistung um 50%.(Studie der Boston Consulting Group)

Warum gibt es eine solche Begeisterung für das Talentmanagement?

Diese Begeisterung ist auf eine Anpassung der HR-Praktiken an verschiedene Entwicklungen zurückzuführen. Früher ging es vor allem um den Nachfolgeplan oder die Nutzung von High-Potential-Matrizen.

Das Talentmanagement entwickelt sich heute im Rhythmus der organisatorischen und soziologischen Veränderungen. Die Karrierewege werden vielfältiger, da eine Person zwischen 5 und 15 Mal den Beruf wechselt, und sie folgen nicht mehr den Wunschvorstellungen der alten hierarchischen Organisationsmodelle. Daher muss das Management dieser Kräfte neue Impulse erhalten, um einen immer größeren Teil der Mitarbeiter anzusprechen, seien es Manager, Experten oder einzelne Mitarbeiter.

Außerdem geht es bei dieser Disziplin nicht mehr nur darum, die Führungskräfte von morgen zu planen, sondern auch darum, von den besten HR-Praktiken zu profitieren, um die aktuellen Herausforderungen eines Unternehmens, das sich seinem Ökosystem öffnet, in Angriff zu nehmen. Carole Menguy, erklärt in der Sendung B Smart eine dieser Best Practices: das Angebot einer Berufsgalaxie, die den Geschmack an internen Entwicklungen wieder weckt und die Mitarbeiter neu mobilisiert.

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Aufbau einer Talentmanagementpolitik

Wie kann man den Begriff "Talent" heute betrachten?

Der Begriff bezieht sich nicht mehr auf eine marginale Randgruppe, die innerhalb der Bevölkerung exklusiv zu betrachten ist:

• Laut ANDRH wird Talentmanagement nun zu 52 % als an alle Mitarbeiter gerichtet angesehen (gegenüber 44 % im Jahr 2017). Das nachlassende Engagement der Mitarbeiter begünstigt eine "integrativere" Sicht auf diese Bevölkerungsgruppe, bei der es Aufgabe des Unternehmens ist, die Bedingungen für die Entfaltung jeder treibenden Kraft des Unternehmens zu schaffen. 
• Luc Bretones, CEO NextGen, erwähnt Neugier und Agilität als gemeinsame Nenner dieser Bevölkerungsgruppe. Tatsächlich haben 28% der Mitarbeiter im Jahr 2021 erfolgreich neue Rollen übernommen. Inzwischen geben 69 % der attraktivsten Unternehmen diesen Eigenschaften bei der Einstellung den Vorzug vor einem angesehenen Karriereweg oder einem soliden Abschluss: Die Bedeutung der Fähigkeit, ständig zu lernen, wird immer prägnanter.

Was sind die Kriterien, um ein "Talent" zu identifizieren?

Auch wenn die Kriterien für jede Organisation individuell sind, lassen sich die folgenden Aspekte als Hauptkriterien feststellen:

1. Geisteszustand :
   • Neugier: Ständiger Wunsch, zu lernen und neue Bereiche zu entdecken.
   • Agilität: Die Fähigkeit, sich in sich schnell verändernden Umgebungen effizient zu bewegen.
2. Intellektuelle und emotionale Fähigkeiten :
   • Intellektuelle Fähigkeiten: Analysieren, kritisches Denken und Lösen komplexer Probleme.
   • Emotionale Kompetenzen: Emotionale Intelligenz, Einfühlungsvermögen und Umgang mit zwischenmenschlichen Beziehungen.
3. Einfluss und Führung :
   • Beeinflussungsfähigkeit: Die Fähigkeit, andere zu motivieren und zu inspirieren, selbst wenn keine formale Autorität vorhanden ist.
   • Führung: Fähigkeit, Teams zu führen und Initiativen zu ergreifen.
4. Durchhaltevermögen und Stressbewältigung :
   • Resilienz: Ausdauer bei Herausforderungen und die Fähigkeit, nach Rückschlägen wieder aufzustehen.
   • Stressbewältigung: Fähigkeit, die Leistung unter Druck aufrechtzuerhalten und mit stressigen Situationen umzugehen.

Welche Definition von Talentmanagement gibt es heute?

Talentmanagement ist ein Prozess, der darauf abzielt, das Potenzial aller Mitarbeiter eines Unternehmens zu maximieren. Diese Praxis wird von der Unternehmenskultur beeinflusst, insbesondere von der Bereitschaft, kollaboratives Lernen zu fördern und alle vom kollektiven Wissen profitieren zu lassen.

Ein Talentmanagement-Ansatz baut auf vier Etappen auf:

1. Identifizieren Sie die erforderlichen Ressourcen.
2. Gewinnung und Integration dieser neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von außen oder von innen.
3. ihre Kompetenzen entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens weiterentwickeln.
4. Sie durch eine Reihe unterschiedlicher Mittel entsprechend ihrem Appetit dauerhaft binden.

Heutzutage wird das Talentmanagement zu einer lebenswichtigen Praxis: Welche Personen verfügen über die Fähigkeiten, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern?

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HR-Teams können nur dann eine nachhaltige Leistung erbringen, wenn sie drei Alleinstellungsmerkmale entwickeln:

• Eine Fähigkeit zur Bewertung von Kompetenzen, die um individuelle Bestrebungen und den Beitrag zu kollektiven Herausforderungen bereichert wird. Dies stellt die klassische Leistungsprüfung in Frage.
• Eine Fähigkeit zur Individualisierung der Bildungswege, die durch die Kombination von technologiegestütztem Zugang zu Wissen und individueller Verantwortung ermöglicht wird.
• Eine pragmatische und in absehbarer Zeit umsetzbare Logik der Kompetenzplanung. Der Ansatz der Strategic Worforce Planning entspricht einerseits dem Bedarf an Zusammenarbeit zwischen HR, Fachbereichen und Finanzen und andererseits der Orchestrierung der Transformation der Fachbereiche angesichts der neuen geschäftlichen Herausforderungen.

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Dr. John Sullivan, Experte für Personalplanung, weist auf den Schaden hin, der durch die jahrelange Vernachlässigung der Kompetenzplanung entstanden ist. Die zunehmende Unsicherheit erfordert auch ein taktisches Denken mit einem Zeithorizont von sechs Monaten, um die notwendige Agilität zu unterstützen. Es muss ein Gleichgewicht zwischen dem derzeitigen Modell der langfristigen Ressourcenplanung, die oft nach 18 Monaten hinfällig ist, und einer unmittelbareren Steuerung gefunden werden.

Die Antwort auf die Wertschätzung dieser Fachkräfte erfordert ein System der Mobilisierung und Begleitung, das mit der Unternehmenskultur verschmilzt. Wie kann man von einem traditionellen Modell der Mitarbeiterführung zu einer dynamischen Mobilisierung von Talenten übergehen?

Unsere Seite "Mitarbeitermanagement und Talentmanagement: Wo liegen die Unterschiede?" geht auf diese Herausforderung ein.

Hemmnisse für die Entwicklung eines integrativen Talentmanagements in Frankreich

Ein erstes kulturelles Hindernis

Das Aufblühen der Funktionen "People & Talent Director" oder "Talent & Development Expert" darf nicht über eine erste Bremse hinwegtäuschen, bei der die elitäre Vision noch immer an der Spitze der aktuellen Talentmanagementmodelle steht. Das heißt, die Politik wird auf Konzernebene beschlossen, von der Personalabteilung hauptsächlich durch jährliche Mitarbeitergespräche koordiniert und hat Schwierigkeiten, sich im täglichen Managementverhalten zu verbreiten.

Es gibt mehrere Kämpfe, die gleichzeitig geführt werden müssen:

• Die Garantie, über "Top-Manager" zu verfügen, durch die Identifizierung von High Potentials
• Der Aufbau von Nachfolgeszenarien für wichtige Einzelpersonen, wenn diese das Land verlassen oder mobil werden.
• Ein neuerer Bereich: die Begleitung von Managern bei Transformationen, gleichbedeutend mit Coaching, Upskilling oder vollständigem Reskilling.

Eine zweite wirtschaftliche Bremse

Das zweite Hemmnis hängt mit dem wirtschaftlichen Abschwung und den Haushaltszwängen zusammen. Ob es sich nun um innovative Anziehungsprojekte, Weiterbildungs- oder Führungsprogramme oder sogar um die Überprüfung von High Potentials handelt, es fehlt an Budget, Personal und Zeit, und das Ganze wird durch die Kultur behindert. Im Idealfall sollten die HR-Teams aus Spezialisten für jedes dieser Themen bestehen, doch der Trend geht eher zu Multi-Spezialisten, die in der Lage sind, die Brücke zwischen Kompetenzen, Weiterbildung, Leistung und Engagement zu schlagen.

Eine dritte digitale Bremse

Hier sind 3 wichtige Fakten zur HR-Digitalisierung :

1. Die Ausstattung mit einer Talentmanagementplattform betrifft 34 % der Unternehmen mit mehr als 300 Mitarbeitern.
2. Die Unternehmen mit 300 bis 1000 Mitarbeitern verfügen nur zu 31 % über solche Lösungen, während die Unternehmen mit mehr als 10 000 Mitarbeitern zu 62 % damit ausgestattet sind.
3. Das Excel-Format ist immer noch eine hartnäckige Realität, selbst in großen Organisationen, wo jeder Sechste für die tägliche Verwaltung noch auf selbst erstellte Tools auf Excel-Basis angewiesen ist.

Digitale Lösungen sind für den Berufsstand in zweierlei Hinsicht von Interesse: 

• Von einem integrierten Instrument profitieren : Kompetenzen, Leistung, Entwicklungsbedarf, Jahresgespräch und Mobilitäten bilden ein einheitliches Ganzes.
• Individualisierung der Talentförderung durch die Nutzung zuverlässiger und verwertbarer Daten ohne Excel-Nachbearbeitung.

Sie können das Thema Softwarelösungen mit unserer Seite "HRIS, von der Verwaltung zum Kompetenzmarktplatz" weiter vertiefen.

Förderung der Kultur des Talentmanagements 

Welche Erwartungen haben die Talente wirklich? 

Heute findet eine historische Bewegung statt: Auf der einen Seite stellen die Mitarbeiter ihre tiefe Beziehung zur Arbeit in Frage, und auf der anderen Seite bewerten die Unternehmen ihr Verständnis des Begriffs "treibende Kräfte" neu. Diese Überlegungen führen zu zahlreichen Studien, Umfragen, die den Mitarbeitern eine Stimme geben. Die Motivationen sind oft widersprüchlich, die Telearbeit soll sich negativ auf die Lebensbalance und die Isolation auswirken, obwohl sie seit mehreren Jahren stark gefordert wird. Hinter diesen Fragen steht unserer Meinung nach der Begriff des Vertrauens, der sich als gemeinsamer Nenner der Bedingungen für Entfaltung und Leistung durchsetzt.

Dieses Vertrauen zu gewinnen, hängt von drei Variablen ab:

1. Die Authentizität der Managerbeziehung
2. Fairness, indem jeder nach seinen Vorlieben berücksichtigt wird
3. Transparenz bei der Kommunikation, dem Zuhören und der tatsächlichen Umsetzung von Verpflichtungen

Ein Talent verlangt trotz seiner vielgestaltigen Erwartungen vor allem, dass sein Unternehmen ihm die Bedingungen für den Erwerb von Wissen bietet, damit es sich auf einzigartige Weise entwickeln kann. Laut einer Studie des MIT Sloan Management Review, 2020, sind nämlich nur 41 % von ihnen hinsichtlich des Fortbestands ihrer Fähigkeiten beruhigt. Wir betrachten diese Zukunftskompetenzen in unserer Seite "Welche Kompetenzen sollten in Unternehmen aufgewertet werden?"

Die Chance externer Talente nutzen: Die Vorteile von Freelancern 

Lässt sich der Mangel an Fachkräften auch durch die steigende Zahl der Freiberufler erklären? Diese Fachleute, deren Zahl heute auf über eine Million geschätzt wird(+145 % in 10 Jahren), stellen dank der spezifischen Kompetenzen, über die sie verfügen, eine Gelegenheit zur "Bestäubung" dar. Der Reichtum ihrer Ansichten und Erfahrungen ist ein Hebel, um die internen Teams und die Organisation als Ganzes voranzubringen.

Die Antwort auf den Entwicklungsbedarf kann aus Herausforderungen und Projekten bestehen: Lassen wir uns von der Arbeitsweise der Freelancer inspirieren, um eine neue Kultur der Entwicklung der vielversprechendsten Mitarbeiter anzuregen. Das Webinar, in dem sich unser CEO, Paul Courtaud, mit Pentalog austauscht, ist erhellend: Werfen Sie einen genauen Blick darauf.

Methoden zur Identifizierung des Talentpools erneuern

Sich auf eine Talent-Mapping-Lösung stützen

Der Talentpool oder "talent pool" ist ein Begriff, der üblicherweise für die vielversprechendsten Kandidaten in Personalberatungsfirmen verwendet wird. Seine Zusammenstellung wird durch zwei Arten von Lösungen angeboten:

- Die Candidate Relationship Management. Sie dienen der Kommunikation mit externen Talenten während des Einstellungsprozesses oder um ihr Interesse an internen Möglichkeiten aufrechtzuerhalten. 

- Lösungen für das Talentmanagement. Sie sind in der Lage, alle internen Qualifikationen und Fachkenntnisse aufzudecken und zu kartografieren, die zukünftigen Stärken zu antizipieren und gleichzeitig die individuellen Entwicklungswünsche zu berücksichtigen. 

Künstliche Intelligenz wird oft wegen ihrer Fähigkeit hervorgehoben, bislang ignorierte Informationen sichtbar zu machen und Empfehlungen zur Unterstützung von Personalentscheidungen vorzuschlagen. Diese Technologie durchläuft derzeit Entwicklungen in Bezug auf ethische und leistungsbezogene Dimensionen, die Sie in unserer Seite "KI im Dienste des Talentmanagements" nachlesen können.

Überdenken der Bewertungs- und Aufdeckungsprozesse

Für die französischen Personalchefs sind die jährlichen Mitarbeitergespräche nach wie vor das wichtigste Instrument zur Beurteilung und Identifizierung von Mitarbeitern, noch vor der Talentüberprüfung und dem beruflichen Gespräch. Dennoch wird dieser rh-Prozess von den Mitarbeitern und ihren Managern nicht zufriedenstellend unterstützt. Das Aufdecken von Potenzialen und Ambitionen sowie die Leistungsbeurteilung beruhen heute mehr auf einem kontinuierliches ZuhörenDie Mitarbeiter müssen sich auf eine Kultur des Austauschs und der regelmäßigen Orientierung des Managements einstellen.

Talentmanagement: Die Chance der Talentmärkte

Was ist ein Talentmarktplatz? 

Ein Talentmarktplatz ist eine Plattform, die dazu dient, die Wünsche und Kompetenzen der Teams mit den internen Möglichkeiten, sei es in Form neuer Rollen oder punktueller Aufträge, in Einklang zu bringen. Die Zeiten, in denen Mobilitätswege nur den "High Potentials" des Unternehmens gewidmet waren, sind mit der Entstehung dieser Lösungen vorbei. Sie entsprechen den neuen Managementmethoden, die wir auf unserer Seite"Die kompetenzzentrierte Organisation" beschreiben.

Ausgestattet mit einem Fundament aus künstlicher Intelligenz, reagiert der neue Talentmanagementbereich auf die wichtigsten Trends der"Future of Work" :

• Talenten eine maßgeschneiderte Laufbahn zu ermöglichen, indem sie ein Bindeglied zwischen ihren Bestrebungen nach Entwicklung, Diversifizierung der Erfahrungen und internen Möglichkeiten unterschiedlicher Art schaffen.
• Kompetenzen für eine gemeinsame Herausforderung identifizieren, zusammenführen und mobilisieren, interne Teams schnell aufbauen, um die Projekte, für die die Manager verantwortlich sind, zum Erfolg zu führen.

Eine große Mehrheit(90%) der Führungskräfte sagte HBR, dass diese Plattformen für ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von entscheidender Bedeutung sind. Die Integration dieser Philosophie in den Alltag der Personalverantwortlichen erfordert eine frühzeitige Abbildung von Wünschen und Kompetenzen, um die individuellen Wünsche mit den tatsächlich verfügbaren Optionen abzugleichen und so zu einer sinnvollen Mobilität für alle beizutragen.

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Talent Marketplaces: das neue Gesicht des Talentmanagements

Das Aufbrechen von internen Laufbahnen

Unternehmen stellen oft Regeln auf, die die Karriereoptionen von Mitarbeitern einschränken: Sie müssen ein bestimmtes Dienstalter erreicht haben, auf der Liste der Top-Potentials stehen oder die Zustimmung des Managers haben.

Talentmärkte sind eine Gelegenheit, die Transparenz zu fördern, die Silos im Unternehmen aufzubrechen und es so angesichts der heutigen Arbeitsrealitäten wirklich agil zu machen.

Wir beschreiben diese Innovation ausführlich in unserem umfassenden Leitfaden:"The Internal Talent Marketplaces".

Die Antwort auf den Mangel an Talenten

Die anhaltenden Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung(laut BMO-Studie gelten 57,9 % der jährlich 3 Millionen Neueinstellungen als kompliziert) rufen dazu auf, die Gestaltung jeder zu besetzenden Stelle zu überdenken. John Boudreau, Senior Research Scientist und Professor Emeritus an der University of Southern California, spricht von der Möglichkeit, eine Stelle in Aufgaben umzudenken, um sie anders in der Organisation zu verteilen. McLean & Company schätzt die Leistungssteigerung von Unternehmen, denen es gelingt, ihre internen Ressourcen schnell umzuschichten, auf 120 %. 

Der Beschleuniger für Vielfalt und Zusammenarbeit

In Projekten zu denken ist eine Gelegenheit, verschiedene Profile, die sich normalerweise nicht zusammen entwickeln , um zwei Kriterien zu mischen :

• Erforderliche Expertise
• Der Wunsch, zu einer gemeinsamen Herausforderung beizutragen, die der Arbeit einen Sinn verleiht.

Diese internen Karriereplattformen bieten auch die Möglichkeit, Know-how unternehmensübergreifend zu verbreiten. Beispielsweise kann sich eine Person auf eine Schulung bewerben, die von einem Kollegen empfohlen oder besucht wurde. Die kollaborative Dimension des Talentmarktplatzes führt dazu, dass sich traditionelle Verfahren zu Verhaltensweisen entwickeln, die eher mit der partizipativen Logik der Talente der neueren Generationen übereinstimmen. 

Die Zukunftsaussichten von Talent-Marktplätzen

Bremsen, die es zu lösen gilt, um Talent-Marktplätze zu demokratisieren

Der aktuelle Kontext der ständigen Unsicherheit verleiht diesen Plattformen eine starke Legitimität. Dies unterstreicht Deloitte in seinem Bericht. Das Beratungsunternehmen hebt die Anpassung der Ziele für die Umverteilung von Ressourcen mit den Bestrebungen nach Projekten hervor, die für die Mitarbeiter am bedeutsamsten sind.

Die Einstellung von Managern verschiedener Abteilungen zur Zusammenarbeit beim "Teilen von Fachwissen" muss jedoch noch kulturell bedingt sein. Außerdem können diese zeitlich begrenzten Projekte in den Augen der Mitarbeiter als Risiko wahrgenommen werden: "Werde ich nach der Nutzung dieser punktuellen Gelegenheit auf die gleiche Weise betrachtet? "Wird mein Vorgesetzter mir zutrauen, die Schlüsselprojekte meiner Abteilung zu leiten?

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Das Versprechen von Total Workforce Management Systems

Wie wir gesehen haben, werden Freelancer aus Kostengründen und wegen ihrer Flexibilität immer häufiger eingesetzt. Nun stellt sich die Frage nach der gleichzeitigen Steuerung der beiden Talentkategorien, Freelancer und Festangestellte, durch zwei verschiedene Ansprechpartner: die Personalabteilung und die Einkaufsabteilung.Total Workforce Management Systeme bieten die Möglichkeit, diese Ressourcen zu zentralisieren, um sie nach Prioritäten zuzuweisen, aber auch um die traditionellen Prozesse des Onboardings, der Beurteilung, der Wissensvermittlung usw. zu steuern.

Talente binden und fördern

Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen neu definieren

Die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern hat sich weiterentwickelt und zu einer Neugewichtung des Anspruchsniveaus an letztere geführt. Das Angestelltenverhältnis bietet keinen dauerhaften Arbeitsplatz und keine garantierten Entwicklungsmöglichkeiten mehr, sondern wird zu einem Dienstleistungsangebot, das umgewandelt werden muss.

Die meisten Unternehmen haben auf die neuen Anforderungen an die Ressourcen mit einer Betonung der Lebensqualität am Arbeitsplatz und einem wohlwollenden Management reagiert. Diese Initiativen sind zwar lobenswert, können aber das Wesen der Arbeit, ihren Inhalt und ihren Sinn, außer Acht lassen. Daher müssen neue Säulen als Antwort auf die tiefgreifenden Erwartungen neu erfunden werden:

• Ein HR-System, das konkrete, auf den Einzelnen zugeschnittene Begleitungen fördert, die jedem individuellen Bestreben Sichtbarkeit verleihen.
• Ein authentisches und mobilisierendes gesellschaftliches Engagement , das in eine sich entwickelnde Kultur eingebettet ist; die Förderung von Engagement bedeutet in erster Linie, dass man seine Verpflichtungen einhält.
• Ein faires Management von Erwachsenen zu Erwachsenen, das Talenten Verantwortung überträgt und die Qualität ihrer Arbeit und ihre Erfolge wertschätzt.

Talentmanagement und High Potentials

Zwischen Talenten und High Potentials unterscheiden

Diese beiden Bevölkerungsgruppen werden häufig gleichgesetzt, obwohl sie unterschiedlich sind. Talente arbeiten in allen Positionen eines Unternehmens, während High Potentials Führungskräfte sind, die aufgrund ihrer Eignung für die höchste Verantwortung bestimmt sind. Talent ist also gleichbedeutend mit Exzellenz, während High Potential eine elitäre Vision impliziert.

Ein hohes Potenzial vereint bestimmte unveränderliche Merkmale:

• Geografische und funktionale Flexibilität
• Eine Leichtigkeit des Lernens
• Eine Fähigkeit, hohe Komplexität zu erfassen
• Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen

Der Wunsch, Manager zu sein, wird immer geringer, denn 20 % der heutigen Führungskräfte geben an, dass sie keine Lust mehr haben, Manager zu sein. Daher ist es notwendig, diese Rolle neu zu definieren und aufzuwerten. Die Entwicklung zum Manager wird häufig Mitarbeitern zugeschrieben, die in ihrem Fachgebiet erfolgreich sind, obwohl ihre ursprüngliche Bestimmung darin besteht, zur Entwicklung von Kompetenzen beizutragen. Die Auswahl der Mitarbeiter, die wirklich danach streben, inspirierende Führungspersönlichkeiten zu sein, und die Bereitstellung der notwendigen Schulungen für sie ist ein oft vergessener Leistungshebel.

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Es gibt nur wenig Theorie über Programme zur Erkennung, Begleitung und Unterstützung von High Potentials. Unsere Projekte mit großen französischen Industrieunternehmen veranlassen uns dazu, die folgende Methodik in fünf Schritten zu empfehlen:

1. Definieren Sie die Verhaltenskompetenzen, die für die Führung der Zukunftsvision des Unternehmens erforderlich sind (in Ihren Kompetenzkatalog integriert).
2. Bewerten Sie diese Kompetenzen bei einer ersten Kohorte von Mitarbeitern. 
3. Identifizieren Sie wiederkehrende Muster. Das heißt, Muster, die von einer Person zur anderen ähnlich sind.
4. Durchführung von Programmen zur Entdeckung übergreifender Wege mit unterschiedlichen Verantwortungsgraden.
5. Objektivierung von High Potentials jedes Jahr durch die Korrelation von Werdegang und Niveau der Verhaltenskompetenzen.

Das Management von High Potentials gehört zu den Anliegen vieler Unternehmen. Wir gehen auf unserer Seite "Die Schlüssel zum Management von High Potentials" ausführlich auf seine Best Practices ein.

Talentmanagement und Nachfolgeplanung

Laut HBR sind nur 30 % der europäischen Unternehmen zuversichtlich, dass High Potentials erfolgreiche Staffeln in der Unternehmensnachfolge bilden können.

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Wie lässt sich diese Zahl zur Managernachfolge erklären?

Ein Mangel an Vertrauen in die HR-Empfehlungen? Ein Bewusstsein, dass sie angesichts der zunehmenden Komplexität nicht ausreichend unterstützt werden? Die Angst, dass die Managementüberzeugungen der neuen Generation nicht mit denen der alten Generation übereinstimmen, um deren treue Nachfolger zu werden?

Dient dieses Misstrauen der Nachfolgeplanung?

Nachfolgeplanung ist nicht nur etwas für Führungskräfte, sondern auch Teil der Arbeitsplanung, bei der die Vorhersage von Mitarbeitern, Kompetenzen und deren Kosten für mehr Transparenz sorgt. 

Der "Nachfolgeplan" zielt darauf ab, eine Kontinuität der Schlüsselfunktionen anzubieten, um die Unternehmensstrategie in ihren Kernaktivitäten und strategischen Kompetenzen umzusetzen. Diese Übung ist abhängig von der Aufarbeitung der Strategie und der Kenntnis der internen Kompetenzen. 

Die Verwaltung des Humankapitals mithilfe der Kompetenzkartierung als Ausgangspunkt ist das Kernstück der Expertise von Neobrain. Lesen Sie mehr über unsere Sicht der Dinge auf unserer Seite "Kompetenzkartierung".  

Bei der Planung der Nachfolgeplanung muss man sich Gedanken über die Fristen für die Weitergabe von Fähigkeiten machen. Wir haben bei unseren Kunden zwei wichtige Erfolgsfaktoren beobachtet:

• Die Antizipation der individuellen und kollektiven Auswirkungen auf die Organisationsstruktur der Gesellschaft. 
• Die Berücksichtigung individueller Bestrebungen, um dauerhafte Laufbahnen zu planen

Ist die Nachfolgeplanung ein aktuelles Thema in Ihrem Unternehmen? Finden Sie alle unsere Tipps auf unserer Seite "Talentmanagement und Nachfolgeplanung". 

Diese Politik verändert den traditionellen HR-Ansatz durch ihren Einfluss auf die Gegenwart, ihre Berücksichtigung der Präferenzen der Mitarbeiter.

Ergänzende Frage

Wie kann man die Verbreitung der organisatorischen und gesellschaftlichen Leistung gleichzeitig vorantreiben, wenn der Alltag der Akteure im Unternehmen weiterhin auf die finanzielle und wirtschaftliche Leistung ausgerichtet ist?