Les deux tiers des entreprises ont formalisé un référentiel ou une cartographie des compétences — mais avec des niveaux de maturité très variables. Le paradoxe est saisissant : 34 % des organisations identifient le manque de visibilité sur les compétences comme un frein à leurs objectifs business, mais seules 5 % considèrent la compétence comme une métrique RH prioritaire de pilotage.
Le chantier n'est donc pas de convaincre — c'est d'activer. 52 % des organisations estiment avoir besoin d'outils capables d'automatiser, fiabiliser et projeter leur cartographie dans le temps. C'est précisément ce que permet un référentiel bien conçu. Marine de Scorbiac, VP Talent, Culture and Learning chez Aircall, en témoigne :
Ich war von der Relevanz des Kompetenzrasters als zentrale Maßeinheit für unser Laufbahnmanagement überzeugt.
Marine hat drei verschiedene Verzeichnisse erstellt: "Universal competencies", "technical competencies" und "leadership competencies" mit zwei Hauptzielen:
- Rationalisierung, Objektivierung von Karriereentwicklung und Mobilität.
- pragmatischer die Einstellungen beurteilen, die nun auf den Fähigkeiten der Kandidaten basieren.
Fahren wir fort, indem wir die Terminologien definieren, die im Zusammenhang mit der Erstellung von Referenzen verwendet werden.
Référentiels emplois et référentiels de compétences
1. Référentiel emplois
Quelle définition donner du référentiel emplois ?
Le référentiel emplois recense l'ensemble des métiers d'une entreprise de manière partagée entre les collaborateurs. Suivant le niveau de granularité souhaité cette nomenclature peut détailler, du plus fin au plus large, le poste, l'emploi, l'emploi-repère et enfin le métier.
Il permet à chacun de retrouver les informations clés nécessaires à la bonne exécution de leur métier, comme les descriptions de rôles et missions, les méthodologies, les outils utilisés, les processus et les bonnes pratiques. L'inventaire des métiers offre une vision commune et facilite la maîtrise de leur rôle et de leur univers, en fournissant un langage et des ressources communes. Ce système est toujours réalisé au préalable de l'outil ci-dessous qui détaille, quant à lui, les aptitudes.
Les 6 règles d’or pour un bon référentiel emplois
Ein gutes Business-Repository muss die Realität vor Ort widerspiegeln und gleichzeitig Ihren HR-Anwendungsfällen dienen. Hier sind die sechs wichtigsten Regeln, die wir nach über 150 Projekten mit unseren Kunden ermittelt haben:
- Wählen Sie die richtige Granularitätsebene
Ein Job umfasst zusammenhängende und verwertbare Aktivitäten. Es ist nicht nötig, bis auf die Ebene der Aufgaben zu gehen. - Verwenden Sie aussagekräftige Beschriftungen
Bevorzugen Sie allgemein verständliche Titel. Vermeiden Sie interne oder unklare Codes. - Harmonisieren Sie das Format
Jeder Berufseintrag sollte einer standardisierten Struktur folgen, um das Lesen und Vergleichen zu erleichtern. - Verankern Sie jede Aktivität in der Realität
Beschreiben Sie die konkreten, beobachtbaren und aktuellen Aktivitäten der Mitarbeiter. - Gestalten Sie die Navigation intuitiv
Erstellen Sie eine klare Baumstruktur: Berufsfamilien > Jobs > Stellen. - Verankern Sie es in der HR-Nutzung
Ein gutes Repository lebt durch PYPM, Mobilität, Staffing und KI.
2. Repository der Kompetenzen
Was ist die Definition eines Kompetenzrahmens?
Ein Kompetenzrahmen ist ein Instrument, mit dem die beruflichen Fähigkeiten eines Unternehmens zusammengefasst, strukturiert und verwaltet werden können. Es wird insbesondere dazu verwendet, die für eine Stelle erforderlichen Fähigkeiten sowie die erforderlichen Beherrschungsniveaus der verschiedenen Kompetenzen und die individuellen und kollektiven Entwicklungsprogramme der Mitarbeiter zu ermitteln.
Diese Bibliothek kann in verschiedene Kategorien eingeteilt werden, z. B. technische, verhaltensbezogene, kognitive oder sektorale Kompetenzen. Die verschiedenen Arten von Kompetenzen werden auf der entsprechenden Seite detailliert beschrieben.
Die 6 goldenen Regeln für einen guten Kompetenzkatalog
- Begrenzen Sie die Anzahl der Kompetenzen
15 Kompetenzen pro Stelle sind in den meisten Fällen ausreichend. Für Verwendungszwecke wie Staffing kann dies auf 20 ansteigen. - Zielen Sie auf Arbeitsplätze mit großer Wirkung ab
Setzen Sie Prioritäten bei den 20 % der Arbeitsplätze, die 80 % des Mehrwerts der Organisation auf sich vereinen. - Formulieren Sie prägnant
Klare Überschriften mit 1 bis 3 Wörtern fördern die Lesbarkeit und die Wiederverwendung in HR-Tools. - Vermeiden Sie Überspezialisierung
Eine Kompetenz muss keinen Kontext einschließen: Sie ist transversal und mutualisierbar. - Halten Sie die Struktur einfach
Zu viele Bereiche, Familien oder Ebenen machen es schwierig, den Standard im Alltag zu verwenden. - Passen Sie es laufend an
Sammeln Sie Feedback aus der Praxis, um die Kompetenzen im Zuge der Veränderungen im Unternehmen weiterzuentwickeln.
Exemple de référentiel de compétences
Un référentiel de compétences se structure autour de trois dimensions : les emplois ou familles de métiers, les compétences associées à chaque emploi, et les niveaux de maîtrise attendus. Voici un exemple simplifié pour trois familles de métiers fréquentes en entreprise :
Ce modèle est volontairement schématique. Dans la réalité, un référentiel complet compte entre 12 et 15 compétences par emploi, avec des descriptifs de comportements observables pour chaque niveau. Il est structuré par domaines (compétences techniques, comportementales, transversales) et s'appuie sur une nomenclature commune à l'ensemble de l'organisation.
Welche Hindernisse gibt es derzeit bei der Erstellung eines Kompetenzrahmens?
Seien wir ehrlich: Die Gründe, warum sich dieses Instrument nicht weiter verbreitet hat, sind vielfältig. Unsere Kunden berichten von folgenden Haupthindernissen
- Hemmschuh Nummer 1 : "Unsere Berufe entwickeln sich zu schnell, wir können es nicht effektiv aktualisieren".
- Bremse Nummer 2 : "Jede Einheit macht ihre Arbeit auf ihre Weise, wir haben keine gemeinsame Nomenklatur".
- Bremse Nummer 3: "Unser derzeitiges Informationssystem ist nicht flexibel genug, aber wir können es nicht ändern".
- Bremse Nummer 4: "Es ist eine zu mühsame Arbeit für zu wenig Ergebnisse".
- Bremse Nummer 5: "Wenn Manager nur ein Viertel dessen nutzen würden, was für sie produziert wird ....".
Vous vous demandez si l'investissement en vaut la peine ? Découvrez le coût réel d'un référentiel de compétences et comment les Agents IA permettent de diviser ce budget par 2 à 3.
All diese Hindernisse legitimieren eine Form der Trägheit. Der Vollständigkeit halber seien hier die Vorteile genannt, die die Unternehmen, die diesen Prozess eingeleitet haben, erfahren haben:
- Natixis. Die französische Organisation hat die interne Mobilität mithilfe des Referenzsystems in weniger als einem Jahr um 60 % gesteigert. In einem Umfeld, in dem Talente knapp sind, ist die Wette gewonnen, zumal die Kosten für eine externe Einstellung im Durchschnitt bei 20 T€ liegen, während ein Misserfolg... 50K€. Lesen Sie die vollständige Erfolgsgeschichte.
- Sage. Im Rahmen der Umstellung von "On-Premise"-Software auf Software as a Service gelang es der französischen Struktur, zunächst 250 Personen zu entwickeln, bevor sie auf einen größeren Perimeter ausgeweitet wurde. Lesen Sie den Kundenbericht.
Wir werden Ihnen die besten Praktiken vorstellen, die Sie befolgen sollten, um alle Gesprächspartner zusammenzuführen und eine dauerhafte Nutzung dieses Systems im Herzen einer vollständigen Kartografie.
Warum sollte man ein Instrument verwenden, das den Bestand an beruflichen Fähigkeiten eines Unternehmens zusammenfasst?
La création de cet outil va de pair avec l’atteinte de plusieurs objectifs pour les acteurs RH : collaborateurs, managers et équipes RH (DRH, responsables emplois, responsables de gestion des carrières, responsables de la formation, …) et les partenaires sociaux.
Der Grund für dieses Eignungsmodell für Mitarbeiter :
Durch die Beschreibung des Berufsumfelds des Unternehmens gibt dieses Instrument den Talenten einen Anhaltspunkt für eine bessere Rechenschaftspflicht bei der Verwaltung der Schlüsselfähigkeiten.
- Une meilleure connaissance de ses atouts et de ses axes de progression. Les niveaux de maîtrise des attendues offrent une visibilité sur l’appréhension de l’emploi des collaborateurs. Ces derniers deviennent ainsi être acteurs de leur propre développement.
- Eine ständige Aktualisierung des Niveaus seiner Beherrschung. Um die erreichten Niveaus zu bewerten, führt der Mitarbeiter eine erste Selbsteinschätzung durch. Diese kann dann durch die Einschätzung von Managern und Kollegen ergänzt werden, so dass der Mitarbeiter eine dritte Meinung erhält.
- Eine Gelegenheit, sich interne Möglichkeiten anzueignen. Mithilfe des Jobkatalogs des Unternehmens kann der Mitarbeiter die einzigartigen Karrierepfade und beruflichen Übergänge visualisieren, auf die er sich ausrichten kann.
Die dynamische Kompetenzmatrix spielt die Rolle eines Leitfadens für die internen Laufbahnen von Talenten.
Die Stärken des dynamischen Kompetenzverzeichnisses für Manager :
- Ein Hebel für das Leistungsmanagement: Die Leistung eines Mitarbeiters ergibt sich aus mehreren Quellen, darunter die richtige Abstimmung des Qualifikationsniveaus einer Person innerhalb eines Berufsfeldes. So ermöglicht es dieser interne Index, die individuelle und kollektive Leistung zu erklären und zu steuern.
- Individuelle Anpassung der Ziele : Der Manager konzentriert sich nun auf rationale Leistungsfaktoren und fördert gezielt die Entwicklung der individuellen Expertise. Die Ziele werden von nun an auf jeden Einzelnen zugeschnitten, was zu einer besseren Individualisierung der Beziehungen zu jedem Teammitglied führt.
- Ein Hebel für die interne Personal beschaffung: Alle bei einer Einstellung gesuchten Stärken sind in einem "Internal Talent Marketplace" sichtbar. Diese Plattform, die als Katalog der für Projekte oder dauerhafte Arbeitsplätze mobilisierbaren Fähigkeiten konzipiert ist, bietet die Möglichkeit, die Zuweisung von Ressourcen zu vereinfachen. Neben den Fähigkeiten kann der Manager auch die Bereitschaft des Mitarbeiters sehen, das Know-how zu entwickeln, das Gegenstand der internen Rekrutierung ist.
Die Vorteile des Kompetenzrasters für das HR-Team :
- Ein Pfeiler des Beschäftigungs- und Laufbahnmanagements: Der Qualifikationssockel dient dazu, abzuschätzen, was das Unternehmen braucht, um seine Leistung aufrechtzuerhalten. Er entspricht somit dem Teil "Beschreibung des wirtschaftlichen Umfelds" und Auswirkungen auf die Berufe des Unternehmens des PEMP, den unser Partner Implid in seinem Artikel"Der Hebel für eine nachhaltige Leistung" beschreibt. Die so erstellte Matrix bietet eine genaue Diagnose der beherrschten Fähigkeiten und der risikobehafteten Errungenschaften nach Beruf, Bevölkerungsgruppe, Dienstalter usw.
- Eine Quelle für die Rationalisierung von Schulungsprogrammen : Lange Zeit war der Bedarf an Coaching ausschließlich den Anweisungen der Manager unterworfen, jetzt gibt es verlässliche Indikatoren. Die Bereiche, in denen Upskilling und Reskilling deutlicher hervortreten, werden dann in den Karriereausschüssen diskutiert, um Prioritäten zu setzen. Kompetenzkartierung und Rationalisierung der Ausbildung sind eng miteinander verbunden.
- Ein erster Schritt in Richtung Tactical Workforce Planning: Bei der kurz- bis mittelfristigen Ressourcenplanung geht es darum, Geschäftsszenarien zu integrieren und Ressourcen nicht nur in ihrer quantitativen, sondern vor allem in ihrer qualitativen Dimension zu planen.
Wie unterscheidet man im Referenzrahmen zwischen Position, Beschäftigung und Beruf?
Im Vorfeld der Qualifikationsbibliothek geht es darum, den Index der Berufe zu definieren. Es kann eine gewisse Freiheit bei der Zuordnung von Qualifikationen zu den Personen, die sie einsetzen, bestehen.
Hier erfahren Sie, wie Sie die Begriffe "Stelle" und "Beruf" nicht verwechseln:
- Die Stelle: Sie bezieht sich auf eine Einzelperson und definiert somit eine Arbeitssituation, die für eine einzige Person spezifisch ist. Diese Stelle ist auf dem Gehaltszettel sichtbar. Es gibt so viele Stellen wie Beschäftigte in einem Unternehmen.
- Der Arbeitsplatz: Er ist definiert als eine Gruppe von Arbeitsplätzen, die sich in ihren Zielen und Aktivitäten ähneln. Ein Arbeitsplatz ist also eine Gruppe von Stellen, die ähnliche Fähigkeiten erfordern.
- Der Beruf: Im Gegensatz zum Job ist der Beruf übergreifend für mehrere interne Organisationen oder Business Units. Technische Beherrschung und ähnliche Zielsetzungen ermöglichen es, Referenzjobs in einem einzigen Beruf zusammenzufassen.
Welche Kompetenzbereiche sollten in Ihr Tool integriert werden?
Wir empfehlen, vier Kompetenzbereiche in Ihrem Inventar aufzuführen:
- Les savoir-faire à risque.
- Les aptitudes d’avenir.
- Les connaissances transversales.
- Les besoins de développement.
Wie erstellt man Schritt für Schritt eine Skill-Ontologie?
La construction d'un référentiel suit trois grandes étapes : définir les compétences clés pour chaque emploi (12 à 15 par poste), formuler chaque compétence de façon homogène ("Je suis capable de + verbe + contexte + objet"), puis préciser les niveaux de maîtrise attendus — généralement 4 niveaux, du débutant à l'expert formateur.
Il existe deux approches complémentaires : la construction collaborative par ateliers avec les managers et experts métiers, et la construction par inférence à partir des données existantes (parcours professionnels, formations, centres d'intérêt), facilitée aujourd'hui par l'IA.
Pour une méthode complète — acteurs à impliquer, ateliers, ontologies, bonnes pratiques et erreurs à éviter — consultez notre guide dédié :
Wie können Sie die Kompetenzmatrix in Ihren GPEC-Ansatz einbinden?
Um ein relevantes System zu realisieren, ist es wichtig, die Besonderheiten des Unternehmens und seiner Berufe zu berücksichtigen. So wird ein Kompetenzrahmen für ein Dienstleistungsunternehmen anders aussehen als der für ein Industrieunternehmen. Ziel der GPEC oder GEPP ist es, externe Veränderungen zu antizipieren, um die Beschäftigungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter zu erhalten. Automatisierung, nachhaltige Entwicklung und KI haben heute einen starken Einfluss auf Ihre Talente und die Entstehung neuer Kompetenzen.
Auf der Ebene des HR-Teams bietet Neobrain ein HR-Dashboard zur Steuerung der neu entstehenden Kompetenzen. Dies kann insbesondere im Rahmen Ihrer Schulungsmaßnahmen genutzt werden.
Wie können Sie Ihr Instrument an Ihre sektorale Realität anpassen?
Um Zeit bei der Erstellung Ihres Instruments zu sparen, empfehlen wir Ihnen, die zahlreichen externen Ressourcen zu nutzen:
- Das Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois(ROME): Das von Pôle Emploi aufgebaute Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois ist eine wertvolle Quelle: Auf der Grundlage der in Ihrem Unternehmen bestehenden Arbeitsplätze finden Sie Berufsbeschreibungen und die dazugehörigen Qualifikationen. Eine neue Version dieses Instruments wurde entwickelt, das ROME 4.0. Für Sie bedeutet dies eine unschätzbare Zeitersparnis beim Aufbau Ihres zentralen Instruments.
- Berufsobservatorien: Innerhalb der Branchen sind die Observatorien dafür zuständig, Studien und Berufsanalysen durchzuführen und den Unternehmen Denkanstöße zu geben. Wir haben alle Berufsobservatorien in dieser frei zugänglichen Datei aufgelistet.
- Les OPCO : les opérateurs de compétences fournissent des fiches métiers et listes des qualifications clés. N’hésitez pas à vous rapprocher de votre OPCO de branche. Examinez ces ressources complémentaires au travail de collaboration avec votre fournisseur de solutions.
- Die ESCO-Klassifikation der Europäischen Kommission listet etwa 13 500 Kompetenzen aus 3000 Berufen auf. Hier ist der Link zum ESCO-Referenzsystem
- Die Partner des Arbeitsministeriums sind auf einer Seite mit Ressourcen für die Beschäftigung zusammengefasst.
Manager in die Einführung des Kompetenzsystems einbeziehen
Die Einführung Ihres Instruments erfordert die Zustimmung aller Beteiligten im Unternehmen, insbesondere der Manager. Letztere müssen in der Nutzung des eingesetzten Systems geschult werden, nachdem sie über die Vorteile für ihr Team aufgeklärt wurden. Wir empfehlen, sie bei der Ermittlung der für jede Position erforderlichen Kompetenzen und der Erstellung eines Aktionsplans zur Entwicklung ihrer Teams einzubeziehen.
Das Schlüsselkriterium für den Erfolg der Maßnahme beruht auf der Verwendung des Katalogs zu verschiedenen Schlüsselmomenten:
- Bewertung der Leistung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
- Erstellung des Nachfolgeplans.
- Objektivierung von Mobilitäten oder Entwicklungen.
- Planung des Begleitwegs
C'est pourquoi l'ergonomie, la facilité d'adoption du système sont des déterminants clés du choix de votre outil final. L'expérience utilisateur compte énormément et permet à l'équipe RH de "marquer des points" auprès d'une population de managers réputée pour sa capacité à challenger les initiatives RH. Nous vous donnons quelques clés pour réaliser une UX engageante avec succès.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Einführung eines Referenzrahmens für berufliche Kompetenzen angesichts des sich schnell verändernden Wettbewerbsumfelds ein wesentlicher Schritt ist. Sie ist nur der Anfang eines Governance-Prozesses, der für den Fortbestand des Systems unerlässlich ist.
Neobrain kann Sie bei der Lösung von Problemen bei der Gestaltung und der täglichen Verwaltung Ihres Systems begleiten:
- Stoppt die endlosen Workshops zur Formalisierung des Inhalts Ihrer Architektur.
- Überwindung eines statischen Modells, das sich nicht mit neuen Expertisen aus Ihrem Umfeld versorgt.
- Doppelte Kompetenzen entfernen, die die Datenauswertung gefährden
- Erstellen Sie eine Vorlage, die von den Berufen tatsächlich genutzt und hervorgehoben wird.
