Kompetenzreferenzen:
das Unentbehrliche

58% der Unternehmen haben ein zentrales Repository, aber nur 16% geben an, dass es auf dem neuesten Stand ist. Dies ist auf die Wahrnehmung eines zeitraubenden Projekts zurückzuführen, dessen Vorteile auf den ersten Blick nicht so groß erscheinen, als dass sie ein solches Zeitopfer erfordern würden!

Lassen Sie sich nicht täuschen, erstens kann dieses Instrument viel schneller geschaffen werden, und zweitens wird es unentbehrlich, sobald Sie die kritische Größe von 250-300 Mitarbeitern erreichen. Hier ein Beispiel von Marine de Scorbiac, VP Talent, Culture and Learning bei Aircall.

Ich war von der Relevanz des Kompetenzrasters als zentrale Maßeinheit für unser Laufbahnmanagement überzeugt.

Marine hat drei verschiedene Verzeichnisse erstellt: "Universal competencies", "technical competencies" und "leadership competencies" mit zwei Hauptzielen:

• Rationalisierung, Objektivierung von Karriereentwicklung und Mobilität.
• pragmatischer die Einstellungen beurteilen, die nun auf den Fähigkeiten der Kandidaten basieren.

Fahren wir fort, indem wir die Terminologien definieren, die im Zusammenhang mit der Erstellung von Referenzen verwendet werden.

Berufsreferenz und Kompetenzreferenz

Wie definiert man ein berufliches Referenzsystem?

Der Jobkatalog erfasst alle Berufe eines Unternehmens in einer Weise, die von den Mitarbeitern geteilt wird. Je nach gewünschtem Granularitätsgrad kann diese Nomenklatur von sehr fein bis sehr breit gefächert die Stelle, den Job, die Referenzstelle und schließlich den Beruf detailliert beschreiben.

Es ermöglicht jedem, die Schlüsselinformationen zu finden, die er für die erfolgreiche Ausübung seines Berufs benötigt, wie z. B. Beschreibungen der Rollen und Aufgaben, Methoden, verwendete Werkzeuge, Prozesse und bewährte Verfahren. Das Berufsinventar bietet eine gemeinsame Vision und erleichtert die Beherrschung ihrer Rolle und ihrer Welt, indem es eine gemeinsame Sprache und gemeinsame Ressourcen bereitstellt. Dieses System wird immer vor dem untenstehenden Instrument durchgeführt, das seinerseits die Fähigkeiten detailliert auflistet.

Was ist die Definition eines Kompetenzrahmens?

Ein Kompetenzrahmen ist ein Instrument, mit dem die beruflichen Fähigkeiten eines Unternehmens zusammengefasst, strukturiert und verwaltet werden können. Es wird insbesondere dazu verwendet, die für eine Stelle erforderlichen Fähigkeiten sowie die erforderlichen Beherrschungsniveaus der verschiedenen Kompetenzen und die individuellen und kollektiven Entwicklungsprogramme der Mitarbeiter zu ermitteln.

Diese Bibliothek kann in verschiedene Kategorien eingeteilt werden, z. B. technische, verhaltensbezogene, kognitive oder sektorale Kompetenzen. Die verschiedenen Arten von Kompetenzen werden auf der entsprechenden Seite detailliert beschrieben.

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Welche Hindernisse gibt es derzeit bei der Erstellung eines Kompetenzrahmens?

Seien wir ehrlich: Die Gründe, warum sich dieses Instrument nicht weiter verbreitet hat, sind vielfältig. Unsere Kunden berichten von folgenden Haupthindernissen

1. Hemmschuh Nummer 1 : "Unsere Berufe entwickeln sich zu schnell, wir können es nicht effektiv aktualisieren".
2. Bremse Nummer 2 : "Jede Einheit macht ihre Arbeit auf ihre Weise, wir haben keine gemeinsame Nomenklatur".
3. Bremse Nummer 3: "Unser derzeitiges Informationssystem ist nicht flexibel genug, aber wir können es nicht ändern".
4. Bremse Nummer 4: "Es ist eine zu mühsame Arbeit für zu wenig Ergebnisse".
5. Bremse Nummer 5: "Wenn Manager nur ein Viertel dessen nutzen würden, was für sie produziert wird ....".

All diese Hindernisse legitimieren eine Form der Trägheit. Der Vollständigkeit halber seien hier die Vorteile genannt, die die Unternehmen, die diesen Prozess eingeleitet haben, erfahren haben:

• Natixis. Die französische Organisation hat die interne Mobilität mithilfe des Referenzsystems in weniger als einem Jahr um 60 % gesteigert. In einem Umfeld, in dem Talente knapp sind, ist die Wette gewonnen, zumal die Kosten für eine externe Einstellung im Durchschnitt bei 20 T€ liegen, während ein Misserfolg... 50K€. Lesen Sie die vollständige Erfolgsgeschichte.

• Sage. Im Rahmen der Umstellung von "On-Premise"-Software auf Software as a Service gelang es der französischen Struktur, zunächst 250 Personen zu entwickeln, bevor sie auf einen größeren Perimeter ausgeweitet wurde. Lesen Sie den Kundenbericht.

Wir werden Ihnen die besten Praktiken vorstellen, die Sie befolgen sollten, um alle Gesprächspartner zusammenzuführen und eine dauerhafte Nutzung dieses Systems im Herzen einer vollständigen Kartografie.

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Warum sollte man ein Instrument verwenden, das den Bestand an beruflichen Fähigkeiten eines Unternehmens zusammenfasst?

Die Schaffung dieses Instruments geht mit der Erreichung mehrerer Ziele für die HR-Akteure einher: Mitarbeiter, Manager und HR-Teams (Personalleiter, Stellenverantwortliche, Verantwortliche für das Karrieremanagement, Ausbildungsverantwortliche, ...) und die Sozialpartner.

Der Grund für dieses Eignungsmodell für Mitarbeiter :

Durch die Beschreibung des Berufsumfelds des Unternehmens gibt dieses Instrument den Talenten einen Anhaltspunkt für eine bessere Rechenschaftspflicht bei der Verwaltung der Schlüsselfähigkeiten.

• Eine bessere Kenntnis ihrer Stärken und ihrer Verbesserungsmöglichkeiten. Der Grad der Beherrschung der erwarteten Fähigkeiten bietet einen Einblick in die Beschäftigungssituation der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden so zu Akteuren ihrer eigenen Entwicklung.
• Eine ständige Aktualisierung des Niveaus seiner Beherrschung. Um die erreichten Niveaus zu bewerten, führt der Mitarbeiter eine erste Selbsteinschätzung durch. Diese kann dann durch die Einschätzung von Managern und Kollegen ergänzt werden, so dass der Mitarbeiter eine dritte Meinung erhält.
• Eine Gelegenheit, sich interne Möglichkeiten anzueignen. Mithilfe des Jobkatalogs des Unternehmens kann der Mitarbeiter die einzigartigen Karrierepfade und beruflichen Übergänge visualisieren, auf die er sich ausrichten kann.

Die dynamische Kompetenzmatrix spielt die Rolle eines Leitfadens für die internen Laufbahnen von Talenten.

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Die Stärken des dynamischen Kompetenzverzeichnisses für Manager :

• Ein Hebel für das Leistungsmanagement: Die Leistung eines Mitarbeiters ergibt sich aus mehreren Quellen, darunter die richtige Abstimmung des Qualifikationsniveaus einer Person innerhalb eines Berufsfeldes. So ermöglicht es dieser interne Index, die individuelle und kollektive Leistung zu erklären und zu steuern.
• Individuelle Anpassung der Ziele : Der Manager konzentriert sich nun auf rationale Leistungsfaktoren und fördert gezielt die Entwicklung der individuellen Expertise. Die Ziele werden von nun an auf jeden Einzelnen zugeschnitten, was zu einer besseren Individualisierung der Beziehungen zu jedem Teammitglied führt.
• Ein Hebel für die interne Personal beschaffung: Alle bei einer Einstellung gesuchten Stärken sind in einem "Internal Talent Marketplace" sichtbar. Diese Plattform, die als Katalog der für Projekte oder dauerhafte Arbeitsplätze mobilisierbaren Fähigkeiten konzipiert ist, bietet die Möglichkeit, die Zuweisung von Ressourcen zu vereinfachen. Neben den Fähigkeiten kann der Manager auch die Bereitschaft des Mitarbeiters sehen, das Know-how zu entwickeln, das Gegenstand der internen Rekrutierung ist.

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Die Vorteile des Kompetenzrasters für das HR-Team :

• Ein Pfeiler des Beschäftigungs- und Laufbahnmanagements: Der Qualifikationssockel dient dazu, abzuschätzen, was das Unternehmen braucht, um seine Leistung aufrechtzuerhalten. Er entspricht somit dem Teil "Beschreibung des wirtschaftlichen Umfelds" und Auswirkungen auf die Berufe des Unternehmens des PEMP, den unser Partner Implid in seinem Artikel"Der Hebel für eine nachhaltige Leistung" beschreibt. Die so erstellte Matrix bietet eine genaue Diagnose der beherrschten Fähigkeiten und der risikobehafteten Errungenschaften nach Beruf, Bevölkerungsgruppe, Dienstalter usw.
• Eine Quelle für die Rationalisierung von Schulungsprogrammen : Lange Zeit war der Bedarf an Coaching ausschließlich den Anweisungen der Manager unterworfen, jetzt gibt es verlässliche Indikatoren. Die Bereiche, in denen Upskilling und Reskilling deutlicher hervortreten, werden dann in den Karriereausschüssen diskutiert, um Prioritäten zu setzen. Kompetenzkartierung und Rationalisierung der Ausbildung sind eng miteinander verbunden.
• Ein erster Schritt in Richtung Tactical Workforce Planning: Bei der kurz- bis mittelfristigen Ressourcenplanung geht es darum, Geschäftsszenarien zu integrieren und Ressourcen nicht nur in ihrer quantitativen, sondern vor allem in ihrer qualitativen Dimension zu planen.

Wie unterscheidet man im Referenzrahmen zwischen Position, Beschäftigung und Beruf?

Im Vorfeld der Qualifikationsbibliothek geht es darum, den Index der Berufe zu definieren. Es kann eine gewisse Freiheit bei der Zuordnung von Qualifikationen zu den Personen, die sie einsetzen, bestehen. 

Hier erfahren Sie, wie Sie die Begriffe "Stelle" und "Beruf" nicht verwechseln:

• Die Stelle: Sie bezieht sich auf eine Einzelperson und definiert somit eine Arbeitssituation, die für eine einzige Person spezifisch ist. Diese Stelle ist auf dem Gehaltszettel sichtbar. Es gibt so viele Stellen wie Beschäftigte in einem Unternehmen.
• Der Arbeitsplatz: Er ist definiert als eine Gruppe von Arbeitsplätzen, die sich in ihren Zielen und Aktivitäten ähneln. Ein Arbeitsplatz ist also eine Gruppe von Stellen, die ähnliche Fähigkeiten erfordern.
• Der Beruf: Im Gegensatz zum Job ist der Beruf übergreifend für mehrere interne Organisationen oder Business Units. Technische Beherrschung und ähnliche Zielsetzungen ermöglichen es, Referenzjobs in einem einzigen Beruf zusammenzufassen.

Welche Kompetenzbereiche sollten in Ihr Tool integriert werden?

Wir empfehlen, vier Kompetenzbereiche in Ihrem Inventar aufzuführen:

1. Know-how, das ein Risiko darstellt. Mehr zu Das Risiko des Kompetenzverlusts
2. Die Fähigkeiten der Zukunft. Unser Anwendungsfall Mit Unsicherheiten umgehen befasst sich mit diesem Thema.
3. Die transversalen Kenntnisse. Sie sind die Grundlage für Mobilität: Querschnittskompetenzen und Mobilität
4. Der Bedarf an Entwicklung. Wie lassen sie sich feststellen? Unser Artikel Qualifikationsbedarf erkennen beantwortet sie.

Wie erstellt man Schritt für Schritt eine Skill-Ontologie?

Strukturierung des Entwicklungsprozesses

Die Einrichtung eines solchen Systems folgt drei anfänglichen Schritten:

• Schritt 1: Zunächst einmal, ist es wichtig Schlüsselkompetenzen definieren für jede Stelle empfehlen wir, zwischen 12 und 15 Habilitanden auszuwählen.
  • Unternehmen führen diese 1. Phase üblicherweise in Form von Workshops mit verschiedenen Ansprechpartnern durch. Diese erstellen, oft von Grund auf neu, eine Liste oder einen Baum von Anfang an.
  • Wenn wir vom Nutzen dieser Übung überzeugt sind, empfehlen wir Ihnen, sich auf eine bestehende Kompetenzbasis zu stützen, die Neobrain aus grundlegenden Daten generieren und je nach Ihrer Branche kontextualisieren kann.

• Schritt 2: Anschließend sollte jedes Item ausführlich formuliert werden. Unsere Formulierungsempfehlung lautet:"Ich bin in der Lage, + Verb + Kontext + Objekt".

Zum Beispiel "Ich bin in der Lage, in einer Generalversammlung einen Geschäftsbericht auf Englisch zu präsentieren" .

• Schritt 3: Schließlich ist es entscheidend, die erwarteten Beherrschungsstufen anzugeben. Wir empfehlen Ihnen vier Beherrschungsstufen:

1. Grundkenntnisse
2. Gute Kenntnisse, aber keine Selbstständigkeit
3. Volle Autonomie
4. Der Mitarbeiter ist in der Lage, über diesen Begriff zu schulen

Sobald die Kenntnisse identifiziert und beschrieben sind, ist es an der Zeit, sie in eine Verwaltungsplattform zu integrieren. Dieses System zentralisiert alle beruflichen Kompetenzen des Unternehmens über ein einziges System, dessen Mehrwert in einer erleichterten Aktualisierung besteht. Wir beschreiben dies in unserer Seite über neue Methoden zur Aktualisierung von Referenzsystemen.

Es ist auch möglich, eine Matrix aus einem bestehenden Modell oder einer Architektur zu erstellen, die als"Skill Ontology" bezeichnet wird. 

Wie lautet die Definition von "Kompetenzontologie"?

Eine Kompetenzontologie ist eine Datenstruktur , die die Qualifikationen und Kenntnisse darstellt, die für einen bestimmten Satz von Aufgaben oder Aktivitäten erforderlich sind. Alle diese Kompetenzdaten sind miteinander verbunden.

Letztendlich dient eine Ontologie als Grundlage für die Erstellung einer gemeinsamen Nomenklatur, um verschiedene HR-Operationen durchzuführen. Beispielsweise wird sie die Grundlage sein, um ein Mitarbeiterprofil mit einer internen Stellenausschreibung zu verknüpfen oder eine Ausbildung mit dem Ausbildungsweg eines Mitarbeiters zu verknüpfen. Zeitersparnis bei der Erstellung des Repositoriums, Erhöhung der Datenrobustheit: Lesen Sie unseren umfassenden Leitfaden zur Ontologie der Kompetenzen.

Je nach Umfang Ihres Projekts ist es auch empfehlenswert, eine Taxonomie der Kompetenzen zu verwenden.

Wie lautet die Definition von "Taxonomie der Kompetenzen"?

Um das Verständnis dieses Konzepts zu erleichtern, ist die Taxonomie so etwas wie das Bücherregal einer Bibliothek. Kennen Sie das, wenn Sie Ihre Bücher nach Schwierigkeitsgrad oder nach Themen sortieren? Bei Kompetenzen ist es genauso! Das HR-Team ordnet die einzelnen Elemente nach Schwierigkeitsgrad oder Kompetenzbereich.

Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie bauen einen Kompetenzrahmen für eine Stelle als IT-Entwickler auf.

Hier ist wie no Tipps zum Aufgliedern von Aufgaben :

1. Beurteilen Sie, ob es sinnvoll ist, verschiedene vorhandene Ontologien zu verwenden, und achten Sie dabei darauf, dass sie Ihren organisatorischen Besonderheiten entsprechen.
2. Präsentieren Sie Ihren Interessengruppen die in dieser Ontologie enthaltenen Kompetenzdaten in einem"Skills-Workshop", um sie zu validieren und zu verfeinern.
3. Geben Sie den Nutzern so früh wie möglich im Prozess Zugang zu Ihrem Tool, um bestimmte Fähigkeiten zu bestätigen, zu widerlegen oder neue hinzuzufügen.
4. Ihr Repositorium nach weiteren Workshops fertigstellen.

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Die vier besten Praktiken zur Strukturierung Ihres Kompetenzsystems

Viele Gesprächspartner müssen ihre Stückliste neu aufbauen, weil ihr Design nicht optimiert wurde. Hier sind vier bewährte Verfahren, die Sie befolgen sollten:

1. Realisieren Sie Ihr zentrales Instrument mit den richtigen Ansprechpartnern. Während die Einbeziehung von Geschäftssponsoren, Geschäftsexperten und Managern dazu beiträgt, dass möglichst viele Menschen das Projekt unterstützen, ist es kontraproduktiv, die Beteiligung anderer Funktionen zu fordern.
2. Entscheiden Sie sich für einen hybriden Ansatz. Strukturieren Sie die Stärken der Mitarbeiter sowohl mit dem Projektkomitee, das aus HR, Geschäftsexperten und Geschäftsbereichsleitern besteht, als auch mit den Mitarbeitern selbst, um die für die Ausübung des Berufs erforderlichen Eignungsdaten zu erheben.
3. Beschreiben Sie jede Kompetenz auf einheitliche Weise. Wir empfehlen die Verwendung eines Aktionsverbs, eines Kontexts und eines Objekts, um das Vorgehen zu vereinheitlichen und den Brückenschlag zwischen mehreren Berufen in der Organisation zu erreichen.
4. Aufkommende Fachkenntnisse antizipieren. Um der Veralterung bestimmter Fähigkeiten und Berufe entgegenzuwirken, müssen Sie die Entwicklung des Fachwissens in Ihrer Branche beobachten.

Die bemerkenswertesten Einflussfaktoren auf Berufe und Kompetenzen sind heute die künstliche Intelligenz und die nachhaltige Entwicklung. Neobrain hat die Auswirkungen von KI auf 100 Berufe modelliert. Wir schlagen Ihnen vor, diese Veränderungen zu untersuchen und daraus die Konsequenzen für Ihre Kompetenzarchitektur zu ziehen.

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Wie können Sie die Kompetenzmatrix in Ihren GPEC-Ansatz einbinden?

Um ein relevantes System zu realisieren, ist es wichtig, die Besonderheiten des Unternehmens und seiner Berufe zu berücksichtigen. So wird ein Kompetenzrahmen für ein Dienstleistungsunternehmen anders aussehen als der für ein Industrieunternehmen. Ziel der GPEC oder GEPP ist es, externe Veränderungen zu antizipieren, um die Beschäftigungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter zu erhalten. Automatisierung, nachhaltige Entwicklung und KI haben heute einen starken Einfluss auf Ihre Talente und die Entstehung neuer Kompetenzen.

Auf der Ebene des HR-Teams bietet Neobrain ein HR-Dashboard zur Steuerung der neu entstehenden Kompetenzen. Dies kann insbesondere im Rahmen Ihrer Schulungsmaßnahmen genutzt werden.

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Wie können Sie Ihr Instrument an Ihre sektorale Realität anpassen?

Um Zeit bei der Erstellung Ihres Instruments zu sparen, empfehlen wir Ihnen, die zahlreichen externen Ressourcen zu nutzen:

• Das Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois(ROME): Das von Pôle Emploi aufgebaute Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois ist eine wertvolle Quelle: Auf der Grundlage der in Ihrem Unternehmen bestehenden Arbeitsplätze finden Sie Berufsbeschreibungen und die dazugehörigen Qualifikationen. Eine neue Version dieses Instruments wurde entwickelt, das ROME 4.0. Für Sie bedeutet dies eine unschätzbare Zeitersparnis beim Aufbau Ihres zentralen Instruments.
• Berufsobservatorien: Innerhalb der Branchen sind die Observatorien dafür zuständig, Studien und Berufsanalysen durchzuführen und den Unternehmen Denkanstöße zu geben. Wir haben alle Berufsobservatorien in dieser frei zugänglichen Datei aufgelistet.
• OPCO: Die Kompetenzträger stellen Berufsbeschreibungen und Listen von Schlüsselqualifikationen zur Verfügung. Zögern Sie nicht, sich mit dem OPCO Ihrer Branche in Verbindung zu setzen. Prüfen Sie diese Ressourcen, die die Zusammenarbeit mit Ihrem Lösungsanbieter ergänzen.
• Die ESCO-Klassifikation der Europäischen Kommission listet etwa 13 500 Kompetenzen aus 3000 Berufen auf. Hier ist der Link zum ESCO-Referenzsystem
• Die Partner des Arbeitsministeriums sind auf einer Seite mit Ressourcen für die Beschäftigung zusammengefasst.

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Manager in die Einführung des Kompetenzsystems einbeziehen

Die Einführung Ihres Instruments erfordert die Zustimmung aller Beteiligten im Unternehmen, insbesondere der Manager. Letztere müssen in der Nutzung des eingesetzten Systems geschult werden, nachdem sie über die Vorteile für ihr Team aufgeklärt wurden. Wir empfehlen, sie bei der Ermittlung der für jede Position erforderlichen Kompetenzen und der Erstellung eines Aktionsplans zur Entwicklung ihrer Teams einzubeziehen.

Das Schlüsselkriterium für den Erfolg der Maßnahme beruht auf der Verwendung des Katalogs zu verschiedenen Schlüsselmomenten:

• Bewertung der Leistung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
• Erstellung des Nachfolgeplans.
• Objektivierung von Mobilitäten oder Entwicklungen.
• Planung des Begleitwegs

Aus diesem Grund sind die Ergonomie und die einfache Übernahme des Systems Schlüsseldeterminanten bei der Auswahl Ihres endgültigen Tools. Die Benutzererfahrung zählt enorm und ermöglicht es dem HR-Team, bei einer Gruppe von Managern zu"punkten", die für ihre Fähigkeit bekannt ist, HR-Initiativen herauszufordern. Wir geben Ihnen einige Schlüssel an die Hand, um diesen Übergang erfolgreich zu gestalten.

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Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Einführung eines Referenzrahmens für berufliche Kompetenzen angesichts des sich schnell verändernden Wettbewerbsumfelds ein wesentlicher Schritt ist. Sie ist nur der Anfang eines Governance-Prozesses, der für den Fortbestand des Systems unerlässlich ist.

Neobrain kann Sie bei der Lösung von Problemen bei der Gestaltung und der täglichen Verwaltung Ihres Systems begleiten:

1. Stoppt die endlosen Workshops zur Formalisierung des Inhalts Ihrer Architektur.
2. Überwindung eines statischen Modells, das sich nicht mit neuen Expertisen aus Ihrem Umfeld versorgt.
3. Doppelte Kompetenzen entfernen, die die Datenauswertung gefährden
4. Erstellen Sie eine Vorlage, die von den Berufen tatsächlich genutzt und hervorgehoben wird.

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