Erleben wir einen echten Mangel an Fähigkeiten oder eine Fehlallokation ? Sind Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung ein unabwendbares Schicksal? Wie kann man das immer weiter zunehmende Desengagement bekämpfen?
Wir sind davon überzeugt, dass es möglich ist, auf diese Leistungsbremsen einzuwirken. Die Schaffung eines offenen Systems, in dem Fähigkeiten und interne Karrieremöglichkeiten berücksichtigt werden, ist eine der Antworten. Ein interner Talentmarktplatz fördert die Einbindung von Talenten, schaltet die Verbreitung von Wissen frei und verstärkt so die kollektive Leistung.
1. Was ist ein interner Talentmarktplatz?
Definition :
Ein Talentmarktplatz ist ein Bereich, der allen Parteien eines Unternehmens gewidmet ist und in dem alle Entwicklungsmöglichkeiten gesammelt werden: interne Stellenangebote, Schulungen, Projekte, Mentoring-Gelegenheiten, ....
Sie ist auch eine Managementphilosophie, in der Transparenz die neuen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und ihrer Organisation bestimmt. Dieser kollaborative Raum beruht auf dem Einsatz künstlicher Intelligenz: Individuelle Präferenzen finden ihren Widerhall in personalisierten Vorschlägen für interne Möglichkeiten.
Der Mangel an Managementtransparenz wird von Mitarbeitern als ein wichtiger Faktor für den Rückzug aus dem Unternehmen genannt. Zu diesem Bedürfnis nach Objektivität und Sichtbarkeit kommt eine Neugestaltung der Dimension der Zusammenarbeit hinzu, die in jüngster Zeit durch die Distanzierung erschüttert wurde. Einige HR-Führungskräfte sehen die aktuelle Zeit daher als Gelegenheit, die Managementmethoden zu erneuern, indem sie jede Fähigkeit, jedes Bestreben oder jedes Entwicklungsprojekt als Quelle für Interaktionen und Lernprozesse für die Mitarbeiter nutzen.
Diese neue Form des menschlichen Zusammenschlusses wird auf der Seite"Kompetenzorientierte Organisation" vorgestellt.
Was sind die Bereiche eines internen Talentmarktplatzes?
Die Komponenten einer Talentplattform variieren je nach Reifegrad der Organisation, ihrer Kultur und der Personalstrategie. Diese intelligente Plattform umfasst fünf Bereiche : den Bereich für Mobilität, die Karriereplanung, kurzfristige Aufträge oder Projekte, Mentoring und schließlich alle Lernmöglichkeiten.
1) Talent Mobility Center.
Der Bereich, der der Mobilität und dem Engagement der Mitarbeiter gewidmet ist, erstellt Matchings. Sie verbindet die Fähigkeiten der Mitarbeiter, ihre Leistungsniveaus und Neigungen mit den Auswahlkriterien für die in der Organisation verfügbaren Stellen, um relevante Matches zu erzielen. Je nach den gewünschten Einstellungen erhalten die Talente Stellenvorschläge, die von der künstlichen Intelligenz vorgeschlagen werden. Die künstliche Intelligenz erkennt, geeignete Kandidaten für die interne Rekrutierung. Außerdem können Manager und Personalverantwortliche die besten Mitarbeiter anhand von Filtern schnell identifizieren.
Auf unserer Seite erläutern wir ausführlich die Mechanismen des Talent Mobility Centers.
2) Karriereplanung.
Durch das Wissen über die Präferenzen der Mitarbeiter entstehen neue Karrierepfade. Sie können inspirierende Laufbahnen aufbauen, indem sie die Wege zwischen den unterschiedlichen Stellenbeschreibungen des Unternehmens einsehen. Die einzelnen Schritte auf dem Weg dorthin bauen sich aus den Chancen auf, die in ihrem kollaborativen Bereich zusammengefasst sind, auf den Manager und Personalverantwortliche Zugriff haben.
Die Erstellung individueller Laufbahnen gehört zu den neuen Modalitäten, die auf unserer Seite "Aufbau individueller Karrierepläne" behandelt werden.
3) Short-Term Assignment.
Der Bedarf an sofortiger Reaktionsfähigkeit, um die richtigen Ressourcen zu mobilisieren, das Streben nach Leistung durch die Bildung multidisziplinärer Teams - all diese Faktoren tragen zum Aufschwung des projektbasierten Managements in Unternehmen bei. Eine interne Talentplattform macht diese Form der Zusammenarbeit für die Mitarbeiter sichtbar und bietet den Managern die Möglichkeit, punktuelle Teams in kürzerer Zeit zusammenzustellen.
Das Projekt-Staffing ist eine eigenständige Modalität der neuen Grundlagen für das Management der talentiertesten Individuen. Dieser Prozess wird auf unserer Seite "Project Staffing, Tools und Methoden" beschrieben.
↪Lo_Cf_200D↩4) Mentoring.
Das so geschaffene interne kollaborative Netzwerk bietet die Chance, Mitarbeiter mit ähnlichen Neigungen, Stärken und Zielen miteinander zu verbinden. Die Weitergabe und der Erwerb von Fähigkeiten, die Konfrontation mit den Stellenanforderungen trägt dazu bei, dass die Stärken und die angestrebte Mobilität dauerhaft erhalten bleiben.
↪Lo_Cf_200D↩5) Learning Experiences.
Entwicklungsmöglichkeiten sind laut der randstad employer brand research 2022 das viertwichtigste Kriterium für die Wahl eines Arbeitgebers. Es reicht nicht mehr aus, Lernangebote an einem zentralen Ort zu konzentrieren. Die Präsentation von Lerninhalten und -modalitäten, die auf die Präferenzen der Mitarbeiter zugeschnitten sind, gehört zu den Versprechungen einer Plattform zur Optimierung der internen Talente. Die jüngsten Innovationen ermöglichen es den Mitarbeitern sogar, die von ihren Kollegen geschätzten Schulungen zu identifizieren.
Möchten Sie die Erstellung Ihrer Schulungspläne verbessern? Hier finden Sie einige Tipps: Optimieren Sie Ihren Ausbildungsplan .
2. Ein eigener Bereich, um jede Entwicklungsmöglichkeit zu nutzen
Neue Erwartungen prägen die heutige Arbeitswelt. Unternehmen passen sich gleichzeitig an die Entstehung neuer Fähigkeiten und an neue Konfigurationen für das Management der Laufbahnen ihrer Teams an. Im Zentrum dieser Herausforderungen stehen Manager und Personalverantwortliche, die über die nötigen Mittel verfügen, um diesen Herausforderungen gelassen entgegenzusehen.
Mitarbeiter, die sich um ihre Entwicklung sorgen
Mitarbeiter streben danach, ihre Stärken zu kennen, und leicht zu erkennen, zu welchen Möglichkeiten sie am besten passen. Die Erkenntnis, dass ihre Fähigkeiten veralten, veranlasst die Mitarbeiter auch dazu, nach Projekten, konkreten Lernerfahrungen und Zertifizierungen zu suchen, die sie einzigartig machen.
Ein interner Talentmarktplatz bringt Transparenz in Bezug auf Möglichkeiten, von denen sie vorher nicht gewusst hätten. Die Mitarbeiter schreiten nun auf informierte Weise voran, um seine Karriere selbst zu gestalten.
Fasziniert Sie diese neue Welt der Möglichkeiten, die auf individuellen Motivationen beruhen? Auch uns hat es dazu inspiriert, einen ganzen Artikel zu diesem Thema zu verfassen: Aspirationen bewerten, um Mobilität zu gestalten.
Manager, die bestrebt sind, die besten Praktiken zu übernehmen
Manager beschäftigen sich täglich damit neue Wege zu finden um die Leistung ihrer Teams zu steigern: Sie wollen schneller reagieren, Prozesse vereinfachen und näher an ihre Teams heranrücken. Sie versuchen, ihren Teams die tatsächlichen Perspektiven zu vermitteln und eine maßgeschneiderte Unterstützung für ihre Fähigkeiten und Stärken anzubieten. Ein kollaborativer Raum wie dieser fördert neue Interaktionen, die der angestrebten Entfaltung und Produktivität förderlich sind.
Möchten Sie Ihre Manager stärker in die Karriere ihrer Mitarbeiter einbinden? Neobrain hilft Ihnen dabei: Lesen Sie unseren Artikel "Manager in die interne Mobilität einbeziehen".
Eine Organisation auf der Suche nach Agilität
Die Personalabteilung ist ein wichtiges Glied in der Kette der organisatorischen Agilität. Das Ausmaß der beruflichen Veränderungen verlangt von ihr, Systeme zu implementieren, um neu entstehende Kompetenzen zu identifizieren und bereits bestehende Lücken zu schließen. Die kollaborativen Mittel zur Kompetenzentwicklung werden von einem Ansatz begleitet, der die Grenzen zwischen den Funktionen aufbricht, um das Wissen bereichsübergreifend zu verbreiten.
Die Verbreitung eines Bereichs, der sich auf das personalisierte Angebot von Möglichkeiten für Teams konzentriert, verschafft der Organisation eine genaue Kenntnis der internen Synergien, aus denen sie Kapital schlagen kann. Dieses Modell der Ressourcenzuweisung ist ein zusätzlicher Hebel, um die Nachfolge in Schlüsselpositionen gelassen vorzubereiten.
Wie lässt sich die Talent Platform in die Nachfolgeplanung integrieren? Wir beantworten es Ihnen auf unserer Seite: "Talent Management und Nachfolgeplanung".
3. Ein interner Talentmarktplatz, um die Zukunft zu gestalten
Die auf traditionellen Rollen basierende Arbeitsorganisation wird heute in Frage gestellt. 81% der Personalverantwortlichen in einer Deloitte-Studie zur organisatorischen Optimierung gaben an, dass der Großteil der Arbeit außerhalb der formal definierten Rollen erledigt wird. Im Alltag spiegeln die Stellenbeschreibungen nicht mehr die von den Mitarbeitern erlebte Realität wider, da sie Fähigkeiten blockieren, die nur darauf warten, sich zu entfalten. Die kollektive Leistung entsteht nun durch die Agilität bei der Zuweisung von Aufgaben an die richtigen internen Ressourcen.
So erhält die Future of Work eine neue Säule. Sie wird bereits durch die Diversifizierung der verfügbaren Know-how-Quellen und die Vorteile des Einsatzes ethischer KI gespeist und wird nun von einer Organisation begleitet, die sich auf die Kompetenzen konzentriert.
Die Agilität eines Skill-Hubs in Echtzeit
Die Hauptaufgabe von Personalverantwortlichen besteht darin, sowohl die mobilisierbaren Stärken als auch die zu schließenden Lücken zu erkennen. Mithilfe eines Echtzeit-Kompetenz-Hubs können Manager und Personalverantwortliche effizient Teams zusammenstellen, um Projekte zu betreuen, intern zu rekrutieren und sich Pläne für die Zukunft auszudenken. Die so geschaffene Mobilitätskultur stärkt die Wandlungsfähigkeit der Organisation.
60% der Mitarbeiter befürworten interne Mobilität. Erfüllen Sie ihre Wünsche und lesen Sie unsere Seite"Interne Mobilität verstärken".
Die Vitalität eines kollaborativen Ökosystems
Einer der vielversprechendsten Ansätze ist es, mit den traditionellen Silos zu brechen und Mikroorganismen neu zu schaffen, die auf Problemlösung und das Erreichen gemeinsamer Ziele ausgerichtet sind. Diese autonomen und zeitlich begrenzten Einheiten haben die Kraft, die Stärken der Organisation in neuartige Kooperationen umzuleiten. Die Praktiken des Talentmanagements erfinden sich rund um die Kompetenzen der Mitarbeiter neu und nicht mehr ausgehend von den üblichen Verbindungen zwischen den Funktionen der Abteilungen eines Unternehmens.
Engagement und Leistung
1) Die Mitarbeitererfahrung
Interessen, Bestrebungen und Lernpräferenzen stehen im Mittelpunkt dieser neuen Verwaltungseinrichtung.
Unsere Philosophie zur internen Mobilität wird in 2 ergänzenden Materialien erläutert:
- Das Webinar mit der Leyton Group "Interne Mobilität: Umgang mit Talentknappheit".
- Der Leitfaden zurFörderung der Mobilität :"Förderung der Mobilität von Talenten ".
Le comparateur de solutions G2 offre un panorama des meilleures solutions de Talent Marketplace à partir des évaluations des utilisateurs. Évaluez les différents logiciels ici.
2) Das Streben nach Leistung
Die Individualisierung von Entwicklungsplänen bietet einen neuen Verbündeten für die kollektive Leistung. Jede Kompetenz wird mit mehreren Lernmedien (Micro-Learning, Mentoring, MOOC, Praxisprojekte, ...) und einem Erreichungsgrad verknüpft. So wählt der Mitarbeiter das richtige Medium aus, bekommt die passende Trainingseinheit vorgeschlagen und misst seinen Fortschritt gemeinsam mit seinem Vorgesetzten.
Wie lässt sich das umsetzen? Hier finden Sie die Antworten auf unserer Seite "Optimierung des Bildungsbudgets".
3) Individuelle Karriereentwicklung
49% der Mitarbeiter identifizieren den Mangel an Möglichkeiten in ihrer internen Karriereentwicklung als Hauptgrund für das Verlassen des Unternehmens. Angesichts der Herausforderungen, die Flexibilität und Autonomie bei der Wahl der beruflichen Laufbahn mit sich bringen, bieten diese Räume zur Visualisierung von Möglichkeiten innovative Antworten und tragen dazu bei, die Talente wieder zu engagieren.
Neben diesen Vorteilen führt die Einführung eines skill-basierten Ansatzes zu einer objektiveren Leistungsbewertung und einem besseren Umfeld für Integration und Vielfalt.
Über Vielfalt und Inklusion wurde bei der Einstellung von Mitarbeitern schon viel gesprochen, aber wie sieht es mit der internen Mobilität aus? Wir beantworten sie auf unserer Seite "Diversität und Inklusion bei der internen Mobilität".
4. Voraussetzungen für den Einsatz einer Talentplattform
Diese tiefgreifenden Veränderungen erfordern auch einen fortgeschrittenen Reifegrad in Bezug auf das Know-how-Management, die Führungskultur und die Verpflichtung der Organisation, die Transparenz zu fördern, die sich aus der künftigen Plattform ergeben wird.
Eine Datengrundlage, die mit dieser Entwicklung kompatibel ist
Der Erfolg dieses HR-Raums hängt von der Robustheit der HR-Daten ab, aus denen er sich zusammensetzt. Allgemeiner gesagt: Die Fundamente, auf denen diese technologische Entwicklung beruht, verlangen nach einer Diagnose. Hier eine nicht erschöpfende Liste: Hosting-Infrastruktur, bewährte Verfahren für Datenschutz und Datensicherheit, Historisierung der Informationen und Interoperabilität der verschiedenen Informationssysteme.
Diese Praktik trägt zum Erhalt von Smart Data bei, deren Triebfedern wir auf unserer Seite: "HR Smart Data und die Zuverlässigkeit von Daten" erläutern.
Aktivierbare Fähigkeiten
Einen internen Talentmarkt einzuführen bedeutet, den Nutzen aus der Verbindung von Fähigkeiten, Motivationen, künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen zu maximieren. Zu den wichtigsten Hebeln gehören die Ontologie und die Taxonomie der Kompetenzen, die als einzigartige Quellen die gemeinsame Sprache der Plattform definieren.
Beispiele:
- Diese gemeinsame Referenz ist z. B. diejenige, die Ihre strategische Personalplanung aus den analysierten Niveauunterschieden speist.
- Dies ist auch die Grundlage dafür, dass die in einer Schulung entwickelte Fähigkeit anerkannt wird und sich das Kompetenzniveau im Profil des betreffenden Mitarbeiters ändert.
Lesen Sie unseren Artikel "Taxonomie und Ontologie Ihrer Repositories".
Diese Infrastruktur an verfügbaren Ressourcen ist unerlässlich, aber nicht ausreichend, drei zusätzliche Voraussetzungen sind hervorzuheben :
- Integration externer Daten durch die Beobachtung aufkommender Qualifikationen in der Branche und bei Konkurrenten.
- Von einer semantischen Analyse der Profile und Erfahrungen der Mitarbeiter profitieren, um ihnen Kompetenzen vorzuschlagen, die in den bestehenden Referenzsystemen nicht vorhanden sind.
- Vom Nutzerverhalten lernen und so die Vorschläge der Softwareintelligenz verbessern.
Alle aktuellen Fortschritte der KI sind auf unserer Seite: "KI im Dienste des Talentmanagements" aufgelistet.
Die erste Garantie für den Erfolg des Optimierungspakets für die Mitarbeiter ist daher der Aufbau eines Systems zur Formalisierung, Aktualisierung und Übernahme der internen Fähigkeitsdaten. Dieser erste Schritt wird auf unserer Seite "Alles über Kompetenzkataloge" ausführlich beschrieben.
Eine Chance für Kultur- und Managemententwicklungen
Benoît Serre, stellvertretender Vizepräsident der ANDRH, beschreibt die Unternehmenskultur als Produkt der Interaktion zwischen den Mitgliedern eines Unternehmens. Es besteht kein Zweifel daran, dass das kollaborative Modell, das der hier beschriebenen Intelligenzplattform innewohnt, die Verhaltensweisen von Mitarbeitern, Personalern und Managern beeinflusst.
Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, bevor der Übergang zu einer intelligenten Talentmanagementplattform vollzogen werden kann?
- Überzeugt sein und ein System beruflicher Fähigkeiten anwenden
- die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich an Projekten neben ihrer eigentlichen Aufgabe zu beteiligen, erkannt haben
- Über ein Leistungsbewertungssystem verfügen, das die Entwicklung von beruflichem Know-how fördert.
- Sich in einer Organisation bewegen, die Silos abbauen will
- Die Zusammenarbeit zwischen Personal-, IT-, Digital- und Fachabteilungen als Chance betrachten und die notwendigen Ressourcen bereitstellen.
Welche Mentalität ist bei Managern und Mitarbeitern erforderlich?
- Für den Manager ist die Versuchung groß, den Wechsel eines Teammitglieds in ein anderes Team als Zwang zu betrachten. Daher müssen pädagogische Anstrengungen unternommen werden, um die Priorität der Talentbindung zu bekräftigen. Es ist wichtig, die Kultur so zu verändern, dass die gemeinsame Nutzung von Fähigkeiten als kollektive Chance betrachtet wird.
- Für den Mitarbeiter fördert eine Einstellung, die auf Autonomie bei der Karriereentwicklung ausgerichtet ist, die Mobilisierung für interne Möglichkeiten. Gleichzeitig muss er in der Lage sein, seine Motivation zum Ausdruck zu bringen, welche der Fähigkeiten er stärken möchte und welche entwickelt werden sollen.
Wie lässt sich dieses Modell für die Personalfunktion umsetzen?
- Leistungsbeurteilung: Wie kann die Vielzahl von Aktivitäten und die Teilnahme an Projekten in die Gesamtleistung einbezogen werden? Erfordert die Förderung von Mobilität die Festlegung eines Mindestmaßes an Engagement? Wie kann der Übergang von einer einmaligen Beurteilung durch den Manager zu mehreren gleichzeitigen Beurteilungen vollzogen werden?
- Managementmodell: Auf welche Weise können mehrere Manager bei der Betreuung einer Person zusammenarbeiten? Was tun, wenn es einen Konflikt über eine Priorisierung von Aktivitäten gibt?
- Lebensqualität am Arbeitsplatz : Wie lassen sich potenzielle Überlastungsrisiken vermeiden?
- Vergütung : Sollte das Engagement für mehrere Aufgaben ausgeglichen werden? Wie kann ein System gefunden werden, das eine Kombination aus zielorientierter Vergütung und dem Erwerb von Qualifikationen darstellt?
- HR-Entwicklung : Wie man Lernprogramme steuert, indem man neue Entwicklungsmöglichkeiten einbezieht (Mentoring, Lernen während kurzer Projekte, ...)
- Skill-Governance: Wie kann es gelingen, bei der Planung der Ressourcen aus Strategic Workforce Planning die Reaktion auf die Entwicklungsbestrebungen der Mitarbeiter und die Herausforderungen der Schlüsselqualifikationen miteinander zu verbinden?
Zusammenfassung: Die Chance, die Arbeit von heute zu überdenken
Das neue Mobilisierungsmodell trägt dazu bei, die Bewegungen der internen Ressourcen aufzubrechen: Die Notwendigkeit, ein bestimmtes Dienstalter zu erreichen, auf der Liste der Top-Potentiale zu stehen oder die Zustimmung des Managers zu haben, um sich intern weiterzuentwickeln, sind Gründe, die der Vergangenheit angehören. Der frühere Formalismus schließt Karrieren ein, schadet der Leistung, der Bindung von Talenten und der Attraktivität des Unternehmens.
Diese neuen Räume der Zusammenarbeit bieten die Möglichkeit, die Fertigkeiten der Mitarbeiter in bereichsübergreifende Aktivitäten zu übertragen, die sinnstiftend sind, da sie aus den eigenen Bestrebungen heraus gestaltet werden. Die Verbesserung der Sichtbarkeit und Transparenz gestaltet die neue Verbindung zwischen Talenten und Organisation. Manager können ihrerseits Ressourcen rationalisieren und anziehen, indem sie die Konzeption ihrer Abteilung als Summe von Projekten in den Vordergrund stellen.
Es gibt viele Voraussetzungen, die für einen erfolgreichen Wechsel zur Agilität entscheidend sind:
- Erstens: Aufdecken von Fähigkeiten, die noch nicht in den Referenzsystemen enthalten sind oder ausreichend genutzt werden, indem man den Mitarbeitern die Kontrolle überlässt.
- Zweitens ist die technologische Dimension von KI und Machine Learning als Beschleuniger zu sehen, und eine positive Wahrnehmung ist unerlässlich. Das Misstrauen gegenüber der KI ist noch immer hartnäckig. Pädagogische Arbeit und die konkrete Darstellung von Anwendungsfällen tragen dazu bei, die Chancen dieser Intelligenz zu verstehen.
- Schließlich gibt es viele kulturelle Auswirkungen auf die Manager, aber auch die Auswirkungen auf die Prozesse der Personalabteilung.
