La mobilité interne est un outil de gestion RH destiné à valoriser les parcours professionnels et, de manière plus globale, à répondre à la planification des ressources à moyen terme. Considérée comme une réponse immédiate au besoin de transformer certains métiers, elle s'inscrit désormais comme un axe stratégique pour 81 % des DRH.
En ce qui concerne les cadres, l'Apec estime que 8,4 % ont réalisé un changement de poste formel sur l'année, et 13,7 % ont vu leur périmètre de rôle évoluer — soit près d'un cadre sur cinq dont le contenu du poste varie chaque année. Dans un cas sur deux, cette mobilité est liée à une restructuration ou réorganisation : elle peut donc être voulue ou subie, ce qui impose une approche structurée côté RH.
Notre partenaire Lighthouse a interrogé 1 172 décisionnaires RH en avril 2024 : la mobilité des talents figure dans leur top 10 des priorités. L'enjeu n'est plus de convaincre — c'est de savoir mettre en œuvre.
Définition et types de mobilités internes
Die interne Mobilität ist definiert als die Gesamtheit der Bewegungen eines Arbeitnehmers innerhalb eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe. In Bezug auf Führungskräfte schätzt Apec, dass 8,4 % einen formellen Arbeitsplatzwechsel vorgenommen haben, während sich bei 13,7 % der Inhalt der Rolle oder des Aufgabenbereichs geändert hat. Das ist fast jeder fünfte Arbeitnehmer in dieser Berufsgruppe, dessen Aufgabenbereich sich jedes Jahr ändert.
En moins d'une minute, comprenez ce qu'est la mobilité interne et pourquoi elle est devenue un enjeu stratégique pour les DRH.
Berufliche Mobilität ist entweder gewollt oder "erlitten". In Frankreich ist sie in einem von zwei Fällen mit einer Umstrukturierung oder Reorganisation verbunden und nimmt mehrere Formen an, die im Einzelnen beschrieben werden sollten. Sie finden alle Vorteile, die Sie bei Ihrem Direktionskomitee hervorheben und diesen Schritt, von dem Sie überzeugt sind, verstärken können: "Warum auf interne Mobilität setzen?
Welche unterschiedlichen Typologien von interner Mobilität gibt es?
Wir können vier Arten der internen Mobilität auflisten:
- Vertikale Mobilität zielt darauf ab, eine Entwicklung auf eine höhere Hierarchieebene anzubieten,
- Querschnittsmobilität ist der Zugang zu einer anderen Rolle in einem neuen Beruf, unabhängig von der Hierarchieebene.
- Horizontale Mobilität trägt dazu bei, ähnliche Verantwortlichkeiten in einem ähnlichen Beruf anzubieten.
- Geografische Mobilität beruht auf der Versetzung des Arbeitnehmers an einen anderen Standort.
Das Unternehmen wird horizontaler und damit stärker auf ein partizipatives Management ausgerichtet. Diese Entwicklungen stellen die Manager vor neue Herausforderungen, da sie verstärkt die Haltung eines Manager-Coaches einnehmen müssen. Sie rücken auch die Vielfalt der Verantwortlichkeiten und Qualifikationen in den Vordergrund und die Identifizierung von möglichen Übergängen zwischen den Berufen.
In diesem Rahmen steht das Konzept der Kompetenznähe im Mittelpunkt des Ansatzes. Die ganze Herausforderung besteht darin, die Arbeitnehmer wieder zu mobilisieren, um die möglichen Entwicklungen der Berufe wahrzunehmen: Dies bietet die"Galaxie der Berufe", die Carole Menguy, Head of Innovation, in der Sendung B Smart von BFM vorstellt.
Les avantages de la mobilité interne
Avant de déployer une politique de mobilité interne, un diagnostic RH rapide sur trois indicateurs permet de mesurer l'ampleur des enjeux :
- le taux d'attrition (pourquoi les collaborateurs partent-ils ?)
- le niveau d'efficience (les plans de développement produisent-ils des effets mesurables ?)
- l'évolution de la masse salariale par rapport au chiffre d'affaires
Ces trois mesures donnent une base objective pour prioriser les actions. Une fois ce diagnostic posé, les avantages à développer sont de trois ordres :
Fidéliser les talents et réduire le turnover
La mobilité interne est le levier de rétention le plus direct : elle offre des perspectives concrètes d'évolution sans quitter l'entreprise. Or 76 % des collaborateurs qui souhaitent changer de poste le cherchent en dehors de leur entreprise faute de visibilité sur les opportunités internes. Proposer des trajectoires variées — verticales, transversales, horizontales — permet aux collaborateurs de se projeter sur le long terme et réduit mécaniquement l'attrition.
Renforcer la marque employeur et attirer de nouveaux talents
Une entreprise qui valorise les parcours internes envoie un signal fort à ses futurs candidats. Les collaborateurs devenus ambassadeurs de leurs propres évolutions de carrière constituent un levier d'attractivité que les actions de recrutement classiques ne peuvent pas reproduire. La mobilité interne s'inscrit ainsi dans une stratégie de marque employeur cohérente, centrée sur la gestion des carrières.
Développer les compétences et maintenir la compétitivité
Dans un environnement en transformation accélérée, la mobilité interne est aussi un outil de montée en compétences. Faire évoluer les collaborateurs vers de nouveaux rôles leur permet d'acquérir des compétences transversales, tout en réduisant la dépendance de l'entreprise à des recrutements externes coûteux. L'entreprise gagne en agilité, les collaborateurs en employabilité.
Les conditions pour réussir de bons recrutements internes du côté collaborateurs et managers
L’écart entre l’ambition et la réalité des trajectoires professionnelles internes démontre la nécessaire réunion des principaux acteurs en vue de créer une réelle culture. Changer les mentalités demande de formaliser les atouts et inconvénients des 2 modalités de staffing : Recrutements interne et externe.
La comparaison entre mobilité interne et recrutement externe ne se résume pas à une question de coût. Elle engage des enjeux de rétention, de culture d'entreprise et de rapidité d'exécution.
Voici les critères clés pour arbitrer entre les deux approches :
Le tableau ci-dessus montre que la mobilité interne est avantageuse dans la majorité des situations — à condition qu'un profil compétent existe en interne. C'est précisément là que le bât blesse : 76 % des collaborateurs qui souhaitent changer de poste le cherchent en dehors de leur entreprise, faute de visibilité sur les opportunités internes. Le problème n'est donc pas l'absence de talent — c'est l'absence d'outillage pour le rendre visible.
Ancrer les évolutions sur la connaissance des compétences et des motivations
Qu’il s’agisse de plan de succession, de promotions ou d’évolutions horizontales, l’objectivation de ces mouvements demeure une question en France. Le temps des éléments qui ont les meilleures performances et deviennent managers pour cette seule raison est à proscrire. Les dimensions de compétences et d'aspirations réelles pour jouer ce rôle prend le pas, il demande un système d'information adapté.
Auch wenn die Rolle des Managers für die junge Generation nicht mehr traumhaft ist, besteht bei ihnen nach wie vor ein starker Appetit auf die Schaffung einzigartiger Karrieren, die auf 2 Motivationen beruhen:
- die kontinuierliche Entwicklung von Know-how.
- Abbau von Entwicklungsmöglichkeiten.
Eine Suche nach der Zustimmung der Mitarbeiter
Hinter der Terminologie "Empowerment der Mitarbeiter" verbirgt sich häufig eine Verlagerung der Verantwortung von der Personalabteilung auf die Mitarbeiter hinsichtlich der Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit. Dennoch werden sich die Mitarbeiter der Auswirkungen der aktuellen Veränderungen in ihrem Beruf bewusst: 58% befürchten heute, dass sie ihre Stelle aufgrund mangelnder Ausbildung verlieren könnten(Studie von McLean&Company).
Wie kann man diese Eigeninitiative fördern? Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und lesen Sie unsere Tipps im Artikel"Den Mitarbeiter in seine Laufbahn einbeziehen".
Die zwingende Einbeziehung des Managements in interne Bewegungen
Aus Angst davor, dass eine ihrer Ressourcen geht und von einer zeitlichen Überlastung der Arbeit betroffen ist, zögern Manager häufig, interne Bewegungen vorzunehmen. Die Größe der Organisation bestimmt zwangsläufig den Umfang der Möglichkeiten, und die Zustimmung der Manager ist das erste Hindernis für die Entwicklung der Praxis. Aus diesem Grund muss der Wille mit der Sichtbarkeit der neuen Stellen einerseits und der Kompetenzen andererseits gekoppelt werden, um schnell auf die Herausforderungen der internen Rekrutierung reagieren zu können.
Wir übermitteln Ihnen unsere Empfehlungen, um diesen kulturellen Wandel bei den Managern herbeizuführen: "Involve your managers in your internal mobilityprocess" (BeziehenSie Ihre Manager in Ihre internen Mobilitätsmaßnahmenein).
Cristel Guillains Aussage über die Erleichterung der von Neobrain angebotenen Karrierewege ist erhellend:
Comment mettre en place une politique de mobilité interne ?
Transparenz ist ein Grundpfeiler für das Engagement der Stakeholder in der internen Laufbahnpolitik.
Auch heute noch gibt jeder zweite Mitarbeiter zu, dass er die interne Entwicklungspolitik seines Unternehmens nicht kennt.
Damit sich sowohl Manager als auch Mitarbeiter engagieren, müssen die Regeln und Verfahren für alle klar sein. Wie kann dieser gemeinsame Rahmen definiert werden?
Eine Politik, die sich in einer "Charta der internen Mobilität" materialisiert.
Was ist eine Charta für interne Mobilität?
Die Charta für interne Mobilität enthält die Grundzüge der möglichen Karrierewege, die Rollen aller Beteiligten, die Regeln und die zu befolgenden Schritte in einer einheitlichen Botschaft. In diesem offiziellen Dokument werden die Schlüsselmomente festgelegt, in denen die Mitarbeiter über ihr Vorhaben sprechen können, und es versichert ihnen auch die Vertraulichkeit, die mit einer möglichen internen Bewerbung verbunden ist. Eine interne Bewerbung ist immer mit einem gewissen Risiko verbunden: Wie wird mein Vorgesetzter reagieren? Kann dies meine zukünftige Entwicklung beeinträchtigen? Wir bieten Ihnen eine umfassende Studie über die Praxis der internen Personal beschaffung, an der 117 Personalentscheider teilgenommen haben.
In einem strengeren Register: Mobilitätsvereinbarungen oder -klauseln.
Was ist eine Mobilitätsvereinbarung?
Diese Vereinbarung unterliegt den Tarifverhandlungen, d. h. den Verhandlungen mit den Personalvertretungsorganen. Daher sieht sie die Modalitäten vor, nach denen eine berufliche, geografische oder sonstige Versetzung erfolgen kann. Um gültig zu sein, muss die Vereinbarung auf ein bestimmtes Gebiet beschränkt sein, das persönliche Leben des Arbeitnehmers berücksichtigen und Ausgleichsmaßnahmen wie z. B.eine Unterstützung in Form von Weiterbildungsmaßnahmen beinhalten.
Les étapes d'un recrutement interne réussi
Auch heute noch richtet sich dieses HR-Instrument eher an die Bevölkerungsgruppe der "Talente", die sich in einigen Punkten von dem Prozess unterscheidet, der für die Mehrheit der Arbeitnehmer verwendet wird. Wir widmen diesem Thema ein Kapitel auf unserer Seite"Die Besonderheiten der Talentmobilität".
Dennoch ist Mobilität sowohl im Sinne einer globalen Ressourcenplanung als auch mit Blick auf Gerechtigkeit ein starker Motor für Vielfalt und Inklusion.
Welche Fragen sollte man sich stellen, um die Politik der internen Mobilität zu definieren?
Um Ihre Orientierungen zu formalisieren, hier einige Fragen, die wir unseren Partnern stellen:
- Wie hoch ist das Zielniveau der Kompetenzen, um eine Mobilität auszulösen?
- Welche Governance-Regeln sind für die betroffenen Manager am relevantesten?
- Wie lang sind die Dauer und der Prozess der Wissensvermittlung?
- Wie sind die potenziellen Auswirkungen auf die Vergütung zu beurteilen?
- Welches Begleitprogramm wird den Mitarbeitern angeboten?
Diese Fragen sind nicht erschöpfend, die Besonderheiten Ihres Unternehmens sind zu berücksichtigen. Sie können sich genauso gut auf die Fragen Ihrer Mitarbeiter vorbereiten. Wir widmen eine ganze Seite der Festlegung der Leitlinien Ihrer Strategie für interne Laufbahnen.
Das interne Mobilitätsgespräch
Je nach Unternehmen ist dieser Prozess für die Bestätigung der Bewerbung erforderlich. Bewegungen innerhalb des Unternehmens erfolgen in 70 % der Fälle auf Initiative der Mitarbeiter (Zahlen von Capital 2022). Diese Wünsche werden auf unterschiedliche Weise formuliert und müssen in der Historie des Mitarbeiters formalisiert werden. Dieser Zeitpunkt ermöglicht es den Arbeitnehmern nicht nur, ihre Karrierewünsche mit ihrem Arbeitgeber zu besprechen, sondern auch,die Kenntnisse überden Arbeitnehmer zu erweitern. Je nach Person kann ein solches Treffen angstbesetzt sein, wenn der Mitarbeiter den Wunsch äußert, sich weiterzuentwickeln, ohne dabei seine derzeitige Rolle schlecht zu machen. Für den Manager stellt sich die Frage, ob er den richtigen Mitarbeiter behalten und ihn mit den verfügbaren Mitteln unterstützen soll.
Hier ist das Rezept, um dieses Treffen zu einem Erfolg zu machen: "Erfolgreiches Mobilitätsgespräch in 5 Akten".
Freins et risques de la mobilité interne
Ein strukturiertes System zur Minimierung potenzieller Risiken
Welche Risiken und Vorbehalte gibt es?
Ein Wechsel des Arbeitsplatzes kann sich auf drei Dimensionen aus wirken: die Weitergabe von Kompetenzen, die Entstehung interner Konflikte und die Schwierigkeit, sich an ein neues Arbeitsumfeld anzupassen. Vertiefen wir diese 3 Risiken und ihre Lösungen :
- Weitergabe von Kompetenzen : Wenn Mitarbeiter ihre aktuelle Position verlassen, kann ihre alte Position unbesetzt bleiben, was zu einem einmaligen Verlust von Kompetenzen führen kann. Lösungen können in der Nachfolgeplanung, in der ständigen Betreuung durch Mentoren, in der Entwicklung bereichsübergreifender Kompetenzen, in der Fähigkeit, eine Ressource schnell im Projektmodus zu mobilisieren, oder auch darin liegen, diese Bewegung von der Besetzung einer neuen Ressource abhängig zu machen.
- Interessenkonflikte : Interne Bewegungen können manchmal zu Interessenkonflikten führen, insbesondere wenn die Stelle von mehreren Personen angestrebt wurde. Lösungen sind, die Auswahlkriterien transparent zu machen, den Bewerbern für die angestrebte Stelle Komponenten der Rolle in ihrem Alltag anzubieten, die Aufgaben anders zu verteilen.
- Reibungslose Arbeits aufnahme: Die Kenntnis des Unternehmens bedeutet nicht unbedingt, dass sich die Mitarbeiter sofort anpassen müssen; dies kann von den Managern und Personalabteilungen minimiert werden. Die Unternehmen werden sich der guten Praktiken des Onboarding oder "?cross-boarding", die der guten Einarbeitung bei einem internen Stellenwechsel eine ähnliche Bedeutung beimessen.
Diese Veränderung für den Einzelnen wird auch durch die Qualität seiner Erfahrungen innerhalb seiner HR-Anwendung erleichtert. Beispielsweise sollte die Synchronisierung dieser Informationen automatisiert, seine Begleitung und seine neuen Ziele zentralisiert werden.
Paradoxien, die es zu überwinden gilt
Abgesehen von diesen Risiken leidet dieser Prozess an mehreren Paradoxien:
- Manager werden ermutigt, die Vielfalt der Laufbahnen zu fördern, doch wenn sie sich um eine Stelle bewerben, wird von ihnen ein hohes Maß an Fachwissen verlangt, das sie daran hindert, die Rolle zu bekommen. Dies schränkt die Reichweite von Managementinitiativen ein.
- Die Grenze zwischen der Freiheit, einzigartige Pfade zu schaffen, auf der einen Seite und den organisatorischen Prioritäten, die im Rahmen des EPMG beschlossen werden, auf der anderen Seite, wirkt sich auf die gewünschten Pfade aus und erfordert Kompromisse.
- Der Anteil an Zufällen bleibt hoch und der gute Wille, kohärente Wege aufzubauen, verwandelt sich angesichts der Umstände oft in Opportunismus.
Wir sind davon überzeugt, dass eine an die Unternehmenskultur angepasste Einführungsmethode zum Erfolg führt. Das Unternehmen Natixis steigerte die interne Rekrutierung in weniger als sechs Monaten mit einer vollständigen Retention bis zum heutigen Tag und stützte sich dabei auf eine Formel, die wir unten beschreiben - dies ist die Natixis-Erfolgsgeschichte.
Die Schritte, um innere Bahnen in Bewegung zu setzen
Die Entwicklung einer Kultur ist ein integraler Bestandteil der Planung, die für eine effektive Steuerung der Investitionen eines Unternehmens unerlässlich ist.
La réussite de cette ambition dépend de la richesse d'informations t :
- Les atouts et appétences des talents
- Die Visualisierung der Schlüsselkompetenzen der Zukunft
- Die unmittelbaren Pläne und Prioritäten des Unternehmens und seiner Führungskräfte
- Der Zugang zu Satellitenjobs je nach Grad der Nähe
- Schritt 1: Identifizierung, Formalisierung der Bedürfnisse aus dem EPMG
- Schritt 2: Alle Entwicklungswünsche und mobilisierbaren Kompetenzen zusammenstellen
- Schritt3: Steuern Sie jeden einzelnen internen Einstellungsprozess und achten Sie dabei auf Vertretungen und die durchzuführenden Begleitungen.
- Schritt 4 : Messen Sie den Erfolg der internen Einstellungen durch eine Bewertung der Leistung, der Entwicklung der Fertigkeiten. Dann bereichern Sie die Karrierewege auf der Grundlage der neuartigen Entwicklungen, die stattgefunden haben.
Alle diese Schritte werden auf unserer Seite "Die Schritte zu einer erfolgreichen internen Personalbeschaffung" ausführlich beschrieben.
Les outils pour piloter la mobilité interne
Die Kompetenzbewegungen des Unternehmens sind der Abschluss vieler Instrumente, von denen wir hier einen Überblick geben:
- Der Kompetenzrahmen
- Die Kompetenzkartierung
- Die Jahresgespräche
- Die Karriereausschüsse
- Leistungsüberprüfungen und -überwachungen
- Die Bildungsprogramme
Wie Sie sehen, sind diese Komponenten eines erfolgreichen Prozesses in Ihrem HRIS verstreut. Daher ist es jetzt wichtig, einen roten Faden für die Personal- und Managementaktivitäten zu schaffen und die gesammelten Daten zu kapitalisieren. Jetzt sind alle Informationen auf einer intelligenten und kollaborativen Plattform, dem Talent Marketplace, verfügbar.
Eine Revolution für die interne Mobilität: der Talent Marketplace
Im Laufe der Softwareeinführungsprojekte haben sich die HR-Teams auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren eingestellt. So trägt die Bereitstellung der besten Nutzererfahrung nicht nur dazu bei, dass sich die Investition durch eine hervorragende Akzeptanz auszahlt, sondern ist auch ein starker Hebel für die Bindung an das Unternehmen. Eine gute Erfahrung bedeutet, die gesamte Intelligenz an einem Ort zu vereinen, die ihre Legitimität in einem harmonischen Zusammenspiel der verschiedenen Funktionen der Software findet. Neobrain lässt zahlreiche Unternehmen wie LVMH, Natixis, Safran und SNCF von seiner"Talent Engagement Platform" profitieren.
Sind Sie neugierig, wie dieser funktioniert? Wir widmen dem Thema eine ganze Seite:"Internal Talent Marketplace".
