Die taktische Herausforderung von
interne Mobilität

Die Apec schätzt, dass jedes Jahr 18 % der Führungskräfte intern die Stelle wechseln. Diese Bewegungen, die verschiedene Formen annehmen, sind von internen Beförderungen zu unterscheiden. Interne Mobilität hat zwar einen positiven Charakter, kann dem Mitarbeiter aber manchmal aufgezwungen werden und das Arbeitsverhältnis verschlechtern.
‍Wie kann man ausdieser Chance Kapital schlagen, indem man eine Politik der internen Mobilität verfolgt, die individuelle Bestrebungen und kollektive Leistung miteinander verbindet?
Der Talentmanagement-Zyklus

Die interne Mobilität ist ein Instrument des Personalmanagements, das sich sowohl auf die Aufwertung der beruflichen Laufbahn als auch auf die mittelfristige Ressourcenplanung bezieht.

Sie gilt als unmittelbare Antwort auf die Notwendigkeit, bestimmte Berufe umzugestalten, und wird nun von 81 % der Personalverantwortlichen als strategische Achse betrachtet. Eine Politik der internen Mobilität muss an die Bedürfnisse der Organisation und die Erwartungen der Mitarbeiter angepasst sein. Daher besteht die aktuelle Herausforderung für Personalabteilungen darin, die Konturen dieser Politik zu klären und sie im Alltag mit konkreten Beispielen zu beleben.

Unser Partner Lighthouse hat im April 2024 eine Umfrage unter 1172 Personalentscheidern durchgeführt. Diese betrachteten die Talentmobilität als eine der Top 10 ihrer Prioritäten, siehe Grafik unten.

Interne Mobilität laut Lighthouse Research als eine der 10 HR-Prioritäten im Jahr 2024

Interne Mobilität definieren

Die interne Mobilität ist definiert als die Gesamtheit der Bewegungen eines Arbeitnehmers innerhalb eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe. In Bezug auf Führungskräfte schätzt die Apec, dass 8,4 % der Führungskräfte einen formalen Stellenwechsel vollzogen haben und 13,7 % eine inhaltliche Veränderung ihrer Rolle oder ihres Aufgabenbereichs erfahren haben. Dies sind fast eine von fünf Führungskräften, deren Stellenumfang sich jedes Jahr ändert.

Berufliche Mobilität ist entweder gewollt oder "erlitten". In Frankreich ist sie in einem von zwei Fällen mit einer Umstrukturierung oder Reorganisation verbunden und nimmt mehrere Formen an, die im Einzelnen beschrieben werden sollten. Sie finden alle Vorteile, die Sie bei Ihrem Direktionskomitee hervorheben und diesen Schritt, von dem Sie überzeugt sind, verstärken können: "Warum auf interne Mobilität setzen?

Die verschiedenen Arten der internen Mobilität identifizieren

Welche unterschiedlichen Typologien von interner Mobilität gibt es?

Wir können vier Arten der internen Mobilität auflisten:

  • Vertikale Mobilität zielt darauf ab, eine Entwicklung auf eine höhere Hierarchieebene anzubieten,
  • Querschnittsmobilität ist der Zugang zu einer anderen Rolle in einem neuen Beruf, unabhängig von der Hierarchieebene.
  • Horizontale Mobilität trägt dazu bei, ähnliche Verantwortlichkeiten in einem ähnlichen Beruf anzubieten.
  • Geografische Mobilität beruht auf der Versetzung des Mitarbeiters an einen anderen Standort.

Das Unternehmen wird horizontaler und damit stärker auf ein partizipatives Management ausgerichtet. Diese Entwicklungen stellen die Manager vor neue Herausforderungen, da sie verstärkt die Haltung eines Manager-Coaches einnehmen müssen. Sie rücken auch die Vielfalt der Verantwortlichkeiten und Qualifikationen in den Vordergrund und die Identifizierung von möglichen Übergängen zwischen den Berufen.

In diesem Rahmen steht der Begriff der Kompetenznähe im Mittelpunkt des Mobilitätskonzepts. Die Herausforderung besteht darin, die Arbeitnehmer wieder zu mobilisieren, um die möglichen Entwicklungen der Berufe wahrzunehmen: Dies bietet die"Galaxie der Berufe", die Carole Menguy, Head of Innovation, in der Sendung B Smart von BFM vorstellt.

Ziele der internen Mobilität festlegen

Wie lautet Ihre anfängliche HR-Diagnose?

Vor der Festlegung von Zielen umfasst die Bestandsaufnahme Ihrer Talente mehrere Dimensionen, hier drei Hauptdimensionen: 

1. Talentverzehr

Die Fluktuation wird berechnet, indem die Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum verlassen haben, durch die Anzahl der Mitarbeiter zu Beginn des Zeitraums dividiert wird. 

  • Was sind die Quellen dieser Zermürbung? Verlassen diese Talente das Unternehmen aufgrund von Missverständnissen mit ihren Managern? Aus Gründen der Bezahlung? Wegen schlechter Integration? Wegen mangelnder Fortschritte? Wegen schlechterer Lebensbalance? ....
Zahlen zur Abwanderung in Frankreich
Die Benchmarks der Attrition in Frankreich

2. Die Effizienz

Effizienz umfasst den Begriff der Leistung und der Zeit, Mittel, die für die Erreichung von Zielen aufgewendet werden.

  • Wie hoch ist der durchschnittliche Grad der Zielerreichung aus den individuellen Jahresgesprächen (EAD)? Wie groß ist die tatsächliche Wirkung der eingeführten Entwicklungspläne?

3. Die Lohnsumme

Die Lohnsumme entspricht allen Gehältern, Prämien, Löhnen, dreizehnten Monatsgehältern, ....

  • Wie entwickelt sich diese Lohnsumme im Verhältnis zum Umsatz? Wie entwickelt sich das Gewicht der Managergehälter im Vergleich zum Gehaltsdurchschnitt?

Formalisieren Sie die Prioritäten Ihrer Personalorientiering.

Ausgehend von dieser Diagnose sollten Sie das oder die Ziele definieren, um die Leitlinien Ihrer Politik der internen Laufbahnen aufzubauen

  • Talente zu binden ist das offensichtlichste Ziel, wenn man diese Strategie verfolgt. Das Angebot verschiedener Entwicklungsmöglichkeiten ermöglicht es den Mitarbeitern, sich langfristig zu orientieren. Sie können verschiedene Positionen ausprobieren, ihre Kompetenzen weiterentwickeln und sich von ihrem Arbeitgeber wertgeschätzt fühlen.
  • Anziehung von Talenten. Die Modernisierung der Rekrutierungshebel durch die Förderung interner Bewegungen ist ein gutes Mittel, um die Arbeitgebermarke aus dem Blickwinkel des Karrieremanagements aufzuwerten. Wenn Mitarbeiter, die zu Botschaftern werden, das Unternehmen in den Vordergrund stellen, kann dies zukünftige Bewerber ansprechen.
  • Entwicklung der Beschäftigungsfähigkeit. Die Anpassung der Kompetenzen in einer sich ständig wandelnden Welt ist ein Hebel für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die ständige Weiterentwicklung der Kompetenzen, um den Bedürfnissen der Branche gerecht zu werden, ermöglicht es dem Unternehmen, agil und damit wettbewerbsfähig zu bleiben.

Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche interne Rekrutierung

Die Diskrepanz zwischen den Zielen der Personalabteilung und der Realität der internen Karrierewege zeigt, dass die wichtigsten Personalakteure zusammenkommen müssen, um eine echte Kultur der Mobilität im Unternehmen zu schaffen. Um die Mentalität zu ändern, müssen die Vor- und Nachteile der beiden Staffing-Modalitäten formalisiert werden: interne und externe Rekrutierung.

76 % der Personen, die sich nach einem anderen Job sehnen, suchen diesen außerhalb des Unternehmens, weil ihnen eine konkrete Perspektive fehlt.

Zunächst einmal geht es darum, ein angemessenes System zur Messung von Fähigkeiten und Bestrebungen anzuwenden und so die Objektivität der Entwicklungen zu belegen. Zweitens geht es darum, den Widerstand der Manager zu verringern und ihnen die Zweckmäßigkeit von Mitarbeiterbewegungen zu demonstrieren. Schließlich müssen die Mitarbeiter selbst über die Instrumente für Projektionen innerhalb ihres Unternehmens verfügen und gleichzeitig den formalen Rahmen zur Kenntnis nehmen.

Eine zuverlässige Bewertung von Kompetenzen und Motivationen

Ob es sich um Nachfolgepläne, Beförderungen oder horizontale Entwicklungen handelt, die Objektivierung dieser Bewegungen bleibt in Frankreich ein Problem. Auch wenn die jungen Generationen nicht mehr vom Management träumen, besteht bei ihnen nach wie vor ein starker Appetit auf die Schaffung von Karrieren , die sich auf zwei Hebel stützen: die kontinuierliche Entwicklung von Know-how und die Öffnung der Entwicklungsmöglichkeiten.  

Wie kann man all diese Parameter objektiv bewerten, um eine erfolgreiche Laufbahn zu ermöglichen? Unsere Seite über die Bewertung von Kompetenzen und Fähigkeiten beantwortet diese Fragen.

Eine Suche nach der Zustimmung der Mitarbeiter

Hinter der Terminologie "Befähigung der Mitarbeiter" verbirgt sich häufig eine Verlagerung der Verantwortung von der Personalabteilung auf die Mitarbeiter hinsichtlich der Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit. Dennoch werden sich die Mitarbeiter der Auswirkungen der aktuellen Veränderungen in ihrem Beruf bewusst: 58% befürchten heute, dass sie ihre Stelle aufgrund mangelnder Ausbildung verlieren könnten(McLean&Company-Studie).

Wie kann man die Eigeninitiative der Mitarbeiter fördern? Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und lesen Sie unsere Tipps im Artikel "Empowerment von Mitarbeitern in der Kompetenzentwicklung".

Die zwingende Einbeziehung des Managements

Aus Angst davor, dass eine ihrer Ressourcen geht und von einer zeitlichen Überlastung der Arbeit betroffen ist, zögern Manager häufig, interne Bewegungen vorzunehmen. Die Größe der Organisation bestimmt zwangsläufig den Umfang der Möglichkeiten, und die Zustimmung der Manager ist das erste Hindernis für die Entwicklung der Praxis. Aus diesem Grund muss der HR-Wille mit der Sichtbarkeit der neuen Stellen einerseits und der Kompetenzen andererseits gekoppelt werden, um schnell auf die Herausforderungen der internen Rekrutierung reagieren zu können. 

Wir übermitteln Ihnen unsere Empfehlungen, um diesen kulturellen Wandel bei den Managern herbeizuführen: "Involve your managers in your internal mobilityprocess" (BeziehenSie Ihre Manager in Ihre internen Mobilitätsmaßnahmenein).

Cristel Guillains Aussage über die Erleichterung der von Neobrain angebotenen Karrierewege ist erhellend:

Regeln für die Einführung interner Mobilität festlegen

Transparenz ist ein Grundpfeiler für das Engagement der Stakeholder in der internen Laufbahnpolitik. 

Auch heute noch gibt jeder zweite Mitarbeiter zu, dass er die interne Entwicklungspolitik seines Unternehmens nicht kennt.

 Damit sich sowohl Manager als auch Mitarbeiter engagieren, müssen die Regeln und Verfahren für alle klar sein. Wie kann dieser gemeinsame Rahmen definiert werden?

Eine Politik, die sich in einer "Charta der internen Mobilität" materialisiert. 

Was ist eine Charta für interne Mobilität?

Die Charta für interne Mobilität enthält die Grundzüge der möglichen Karrierewege, die Rollen aller Beteiligten, die Regeln und die zu befolgenden Schritte in einer einheitlichen Botschaft. In diesem offiziellen Dokument werden die Schlüsselmomente festgelegt, in denen die Mitarbeiter über ihr Vorhaben sprechen können, und es versichert ihnen auch die Vertraulichkeit, die mit einer möglichen internen Bewerbung verbunden ist. Eine interne Bewerbung ist immer mit einem gewissen Risiko verbunden: Wie wird mein Vorgesetzter reagieren? Kann dies meine zukünftige Entwicklung beeinträchtigen? Wir bieten Ihnen eine umfassende Studie über die Praxis der internen Personal beschaffung, an der 117 Personalentscheider teilgenommen haben.

In einem strengeren Register: Mobilitätsvereinbarungen oder -klauseln.

Was ist eine Mobilitätsvereinbarung?

Diese Vereinbarung unterliegt den Tarifverhandlungen, d. h. den Verhandlungen mit den Personalvertretungsorganen. Daher sieht sie die Modalitäten vor, nach denen eine berufliche, geografische oder sonstige Versetzung erfolgen kann. Um gültig zu sein, muss die Vereinbarung auf ein bestimmtes Gebiet beschränkt sein, das persönliche Leben des Arbeitnehmers berücksichtigen und Ausgleichsmaßnahmen wieMobilitätshilfen oder Weiterbildungsmaßnahmen umfassen.

Interne Mobilität: Gebrauchsanweisung

Auch heute noch richtet sich dieses HR-Instrument eher an die Bevölkerungsgruppe der "Talente", die sich in einigen Punkten von dem Prozess unterscheidet, der für die Mehrheit der Mitarbeiter verwendet wird. Wir widmen diesem Thema ein Kapitel auf unserer Seite"Die Besonderheiten der Talentmobilität". 

Dennoch ist Mobilität sowohl im Sinne einer globalen Ressourcenplanung als auch mit Blick auf Gerechtigkeit ein starker Motor für Vielfalt und Inklusion.

Welche Fragen sollte man sich stellen, um die Politik der internen Mobilität zu definieren?

Hier sind einige Anhaltspunkte, um Ihre Orientierungen mit 8 Fragen, die wir unseren Partnern stellen, zu formalisieren:

Die 8 Fragen, die man sich stellen muss, um die Politik der internen Mobilität zu definieren
Fragen, die Sie sich stellen sollten, um Ihre Politik der internen Mobilität zu definieren

Diese Fragen sind nicht erschöpfend, die Besonderheiten Ihres Unternehmens sind zu berücksichtigen. Sie können sich genauso gut auf die Fragen Ihrer Mitarbeiter vorbereiten. Wir widmen eine ganze Seite der Festlegung der Leitlinien Ihrer Strategie für interne Laufbahnen.

Das interne Mobilitätsgespräch

Je nach Unternehmen ist dieser HR-Prozess für die Bestätigung der Bewerbung erforderlich oder nicht. Bewegungen innerhalb des Unternehmens erfolgen in 70 % der Fälle auf Initiative der Mitarbeiter (Zahlen von Capital 2022). Diese Wünsche werden auf unterschiedliche Weise formuliert und müssen in der Historie des Mitarbeiters formalisiert werden. Dieser Zeitpunkt ermöglicht es den Mitarbeitern nicht nur, ihre Karrierewünsche mit ihrem Arbeitgeber zu besprechen, sondern auch,die Kenntnisse überden Mitarbeiter zu erweitern. Dieser Termin hat einen angstbesetzten Charakter für den Mitarbeiter, der sich weiterentwickeln möchte, ohne seine aktuelle Rolle zu verunglimpfen, und für den Personalmanager, dem es am Herzen liegt, das Talent zu behalten und es mit den verfügbaren Mitteln zu begleiten.

Hier ist das Rezept, um dieses Treffen zu einem Erfolg zu machen: "Erfolgreiches Mobilitätsgespräch in 5 Akten".

Ein strukturiertes System zur Minimierung potenzieller Risiken 

Welche Risiken birgt die interne Mobilität?

Die Änderung des Einsatzortes von Mitarbeitern kann sich auf 3 Dimensionen aus wirken: die Weitergabe von Kompetenzen, die Entstehung interner Konflikte und die Schwierigkeit, sich an ein neues Arbeitsumfeld anzupassen. Vertiefen wir diese 3 Risiken und ihre Lösungen :

  1. Weitergabe von Kompetenzen : Wenn Mitarbeiter ihre aktuelle Position verlassen, kann ihre alte Position unbesetzt bleiben, was zu einem einmaligen Verlust von Kompetenzen führen kann. Lösungen können in der Nachfolgeplanung, in der ständigen Betreuung durch Mentoren, in der Entwicklung bereichsübergreifender Kompetenzen, in der Fähigkeit, eine Ressource schnell in einem Projektmodus zu mobilisieren, oder auch darin bestehen, die Mobilität von der Besetzung einer neuen Ressource abhängig zu machen.
  2. Interessenkonflikte : Interne Bewegungen können manchmal zu Interessenkonflikten führen, insbesondere wenn die Stelle von mehreren Personen angestrebt wurde. Lösungen sind, die Auswahlkriterien transparent zu machen, den Bewerbern für die angestrebte Stelle Komponenten der Rolle in ihrem Alltag anzubieten, die Aufgaben anders zu verteilen.
  3. Reibungslose Arbeits aufnahme: Die Kenntnis des Unternehmens bedeutet nicht unbedingt, dass sich die Mitarbeiter sofort anpassen müssen; dies kann von den Managern und Personalabteilungen minimiert werden. Die Unternehmen werden sich der guten Praktiken des Onboarding oder "?cross-boarding", die der guten Einarbeitung bei einem internen Stellenwechsel eine ähnliche Bedeutung beimessen.

Diese Veränderung für den Einzelnen wird auch durch die Qualität seiner Erfahrungen innerhalb seiner HR-Anwendung erleichtert. Beispielsweise sollte die Synchronisierung dieser Informationen automatisiert, seine Begleitung und seine neuen Ziele zentralisiert werden.

Paradoxien, die es zu überwinden gilt

Abgesehen von diesen Risiken leidet die Mobilität unter mehreren Paradoxien:

  • Manager werden dazu angehalten, die Vielfalt der Laufbahnen ihrer Mitarbeiter zu fördern, doch wenn sich diese um eine Stelle bewerben, wird von ihnen ein hohes Maß an Fachwissen verlangt, das sie daran hindert, die Rolle zu bekommen. Dies schränkt die Reichweite von Managementinitiativen ein.
  • Die Grenze zwischen der Freiheit, einzigartige Pfade zu schaffen, auf der einen Seite und den organisatorischen Prioritäten, die im Rahmen des EPMG beschlossen werden, auf der anderen Seite, wirkt sich auf die gewünschten Pfade aus und erfordert Kompromisse.
  • Der Anteil an Zufällen bleibt hoch und der gute Wille, kohärente Wege aufzubauen, verwandelt sich angesichts der Umstände oft in Opportunismus.

Die Schritte, um innere Bahnen in Bewegung zu setzen

Die Entwicklung einer Kultur der internen Mobilität ist ein integraler Bestandteil der Personalplanung, die im Zuge einer effizienten Steuerung der Unternehmensinvestitionen immer wichtiger wird.

Interne Mobilität ist das Zusammentreffen einer reichhaltigen Sammlung von Informationen, diese Summe muss in Echtzeit verfügbar sein:

  • Die Stärken und Vorlieben der Mitarbeiter
  • Antizipation der Schlüsselkompetenzen der Zukunft
  • Die unmittelbaren Pläne und Prioritäten des Unternehmens und seiner Führungskräfte
  • Die Strategic Workforce Planung.

Wir sind davon überzeugt, dass eine an die Unternehmenskultur angepasste Umsetzungsmethode zum Erfolg führt. Das Unternehmen Natixis entwickelte seine interne Mobilität in weniger als sechs Monaten mit einer vollständigen Retention bis heute, stützte sich auf eine Formel, die wir unten beschreiben, hier ist die Natixis-Erfolgsgeschichte.

  1. Schritt 1: Identifizierung, Formalisierung der Bedürfnisse aus dem EPMG
  2. Schritt2: Alle Mobilitätswünsche und mobilisierbaren Fertigkeiten zusammentragen
  3. Schritt3: Steuern Sie jeden einzelnen internen Einstellungsprozess und achten Sie dabei auf Vertretungen und die durchzuführenden Begleitungen.
  4. Schritt 4 : Messen Sie den Erfolg der internen Einstellungen durch eine Bewertung der Leistung, der Entwicklung der Fertigkeiten. Dann bereichern Sie die Karrierewege auf der Grundlage der neuartigen Entwicklungen, die stattgefunden haben.

Alle diese Schritte werden auf unserer Seite "Die Schritte zu einer erfolgreichen internen Personalbeschaffung" ausführlich beschrieben.

Die klassischen Instrumente der internen Mobilität 

Die Kompetenzbewegungen des Unternehmens sind der Abschluss vieler Instrumente, von denen wir hier einen Überblick geben: 

Wie Sie sehen, sind diese Instrumente in Ihrem HRIS verstreut. Daher ist es jetzt wichtig, einen roten Faden für die Personal- und Managementaktivitäten zu schaffen und die gesammelten Daten zu kapitalisieren. Alle Informationen sind nun auf einer intelligenten und kollaborativen Plattform, dem Talent Marketplace, verfügbar. 

Eine Revolution für die interne Mobilität: der Talent Marketplace

Im Laufe der Softwareeinführungsprojekte haben sich die HR-Teams auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren eingestellt. So trägt die Bereitstellung der besten Nutzererfahrung nicht nur dazu bei, dass sich die Investition durch eine hervorragende Akzeptanz auszahlt, sondern ist auch ein starker Hebel für die Bindung an das Unternehmen. Eine gute Erfahrung bedeutet, die gesamte Intelligenz an einem Ort zu vereinen, die ihre Legitimität in einem harmonischen Zusammenspiel der verschiedenen Funktionen der Software findet. Neobrain lässt zahlreiche Unternehmen wie LVMH, Natixis, Safran und SNCF von seiner"Talent Engagement Platform" profitieren.

Sind Sie neugierig, wie dieser funktioniert? Wir widmen ihr eine ganze Seite:"Internal Talent Marketplace" sowie einen umfassenden Leitfaden

FAQs

Wie kann man zwischen externer Rekrutierung und interner Mobilität abwägen?

Bei der Entscheidung über die verschiedenen Einstellungsmodalitäten sind mehrere Kriterien zu berücksichtigen:

  1. Benötigte Fertigkeiten: Wenn die zu besetzende Stelle spezifische Fähigkeiten erfordert, kann es sinnvoller sein, extern zu rekrutieren.
  2. Kosten: Interne Mobilität ist in der Regel billiger als externe Rekrutierung. Dennoch müssen alle Kosten (Ausbildung, Onboarding, etc.) einbezogen werden.
  3. Unternehmenskultur: Ein interner Mitarbeiter ist bereits mit der Kultur und den Werten des Unternehmens vertraut. Daher kann es einfacher sein, ihn in die Besonderheiten der neuen Stelle einzuarbeiten.

Wie kann man die Auswirkungen der internen Mobilität auf die Mitarbeiterbindung messen?

Um die Auswirkungen der internen Mobilität auf die Mitarbeiterbindung zu messen, können mehrere Indikatoren herangezogen werden:

  1. Mitarbeiterbindungsquote: Hier wird die Abgangsrate von Mitarbeitern, die von interner Mobilität profitiert haben, im Vergleich zu denen, die nicht in interne Mobilität involviert waren, verfolgt.
  2. Mitarbeiterzufriedenheit: Es ist wichtig, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu messen, die von einer internen Mobilität profitiert haben. Denn eine erfolgreiche Mobilität kann ihre Motivation und ihr Engagement für das Unternehmen steigern.
  3. Einstellungskosten: Durch den Vergleich der Kosten für die externe Einstellung mit den Kosten für die interne Mobilität können die finanziellen Auswirkungen der internen Mobilität gemessen werden.

Was sind die aktuellen Trends in Bezug auf die interne Mobilität in Unternehmen?

Um dem Transformationsbedarf ihres Marktes gerecht zu werden, geht der Trend zu Investitionen in Programme, die Ressourcen auf Projekte verteilen. Sage zum Beispiel arbeitet in Squads, was der Organisation in drei Punkten zugute kommt:

  1. Diese Organisation bietet die Gelegenheit, den Wissensaustausch zu verstärken
  2. Diese Arbeitsweise mobilisiert die Fähigkeiten in kurzer Zeit.
  3. Die Kosten für die Personalbeschaffung werden gesenkt und die Talentsuche verstärkt.

Siehe Sages Anwendungsfall.

Wie kann man Mitarbeiter beim Übergang in eine neue Position begleiten?

Die Praxis des "Cross-Boarding" entwickelt sich immer mehr, sie ermöglicht es, Mitarbeiter beim Übergang zu einer neuen Stelle innerhalb des Unternehmens zu begleiten. Es geht darum, eine Integrationsphase zu erschaffen, in der der Mitarbeiter seine neue Stelle und sein Arbeitsumfeld kennenlernt und gleichzeitig an seiner alten Stelle weiterarbeitet. Um diese Übergangszeit erfolgreich zu gestalten, ist es wichtig, eine persönliche Betreuung für jeden Mitarbeiter einzurichten, regelmäßig mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, um sie über den Fortschritt ihres Übergangs zu informieren und ihnen ein Feedback zu ihrer Arbeit zu geben.

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