Die interne Mobilität ist ein Instrument des Personalmanagements, mit dem Karrierewege aufgewertet und die mittelfristige Ressourcenplanung unterstützt werden sollen. Sie wurde als unmittelbare Antwort auf die Notwendigkeit angesehen, bestimmte Berufe umzugestalten, und ist nun für 81% der Personalverantwortlichen eine strategische Achse.
Eine Politik der internen Mobilität muss sowohl an die Bedürfnisse der Organisation als auch an die Erwartungen der Mitarbeiter angepasst sein. Daher besteht die aktuelle Herausforderung für Personalteams darin, die Konturen dieser Politik zu klären und sie im Alltag mit konkreten Beispielen zu beleben.
Unser Partner, Lighthouse, hat im April 2024 eine Umfrage unter 1172 Entscheidungsträgern durchgeführt.
Die Schlussfolgerung? Die Mobilität von Talenten in den to 10 ihrer Prioritäten (siehe Grafik unten).
Wie definiert man interne Mobilität?
Die interne Mobilität ist definiert als die Gesamtheit der Bewegungen eines Arbeitnehmers innerhalb eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe. In Bezug auf Führungskräfte schätzt Apec, dass 8,4 % einen formellen Arbeitsplatzwechsel vorgenommen haben, während sich bei 13,7 % der Inhalt der Rolle oder des Aufgabenbereichs geändert hat. Das ist fast jeder fünfte Arbeitnehmer in dieser Berufsgruppe, dessen Aufgabenbereich sich jedes Jahr ändert.
Berufliche Mobilität ist entweder gewollt oder "erlitten". In Frankreich ist sie in einem von zwei Fällen mit einer Umstrukturierung oder Reorganisation verbunden und nimmt mehrere Formen an, die im Einzelnen beschrieben werden sollten. Sie finden alle Vorteile, die Sie bei Ihrem Direktionskomitee hervorheben und diesen Schritt, von dem Sie überzeugt sind, verstärken können: "Warum auf interne Mobilität setzen?
Die verschiedenen Arten der internen Mobilität identifizieren
Welche unterschiedlichen Typologien von interner Mobilität gibt es?
Wir können vier Arten der internen Mobilität auflisten:
- Vertikale Mobilität zielt darauf ab, eine Entwicklung auf eine höhere Hierarchieebene anzubieten,
- Querschnittsmobilität ist der Zugang zu einer anderen Rolle in einem neuen Beruf, unabhängig von der Hierarchieebene.
- Horizontale Mobilität trägt dazu bei, ähnliche Verantwortlichkeiten in einem ähnlichen Beruf anzubieten.
- Geografische Mobilität beruht auf der Versetzung des Arbeitnehmers an einen anderen Standort.
Das Unternehmen wird horizontaler und damit stärker auf ein partizipatives Management ausgerichtet. Diese Entwicklungen stellen die Manager vor neue Herausforderungen, da sie verstärkt die Haltung eines Manager-Coaches einnehmen müssen. Sie rücken auch die Vielfalt der Verantwortlichkeiten und Qualifikationen in den Vordergrund und die Identifizierung von möglichen Übergängen zwischen den Berufen.
In diesem Rahmen steht das Konzept der Kompetenznähe im Mittelpunkt des Ansatzes. Die ganze Herausforderung besteht darin, die Arbeitnehmer wieder zu mobilisieren, um die möglichen Entwicklungen der Berufe wahrzunehmen: Dies bietet die"Galaxie der Berufe", die Carole Menguy, Head of Innovation, in der Sendung B Smart von BFM vorstellt.
Ziele der internen Mobilität festlegen
Wie lautet Ihre anfängliche HR-Diagnose?
Vor der Festlegung von Zielen umfasst die Bestandsaufnahme Ihrer internen Bevölkerung mehrere Dimensionen, hier drei Hauptdimensionen:
1. Talentverzehr
Die Fluktuation wird berechnet, indem die Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum verlassen haben, durch die Anzahl der Mitarbeiter zu Beginn des Zeitraums dividiert wird.
- Was sind die Quellen dieser Abwanderung? Verlassen diese Elemente das Unternehmen aufgrund von Missverständnissen mit ihren Managern? Aus Gründen der Bezahlung? Wegen schlechter Integration? Wegen mangelnder Fortschritte? Wegen einer schlechteren Lebensbalance? ....
2. Die Effizienz
Effizienz umfasst den Begriff der Leistung und der Zeit, Mittel, die für die Erreichung von Zielen aufgewendet werden.
- Wie hoch ist der durchschnittliche Grad der Zielerreichung aus den individuellen Jahresgesprächen (EAD)? Wie groß ist die tatsächliche Wirkung der eingeführten Entwicklungspläne?
3. Die Lohnsumme
Die Lohnsumme entspricht allen Gehältern, Prämien, Löhnen, dreizehnten Monatsgehältern, ....
- Wie entwickelt sich diese Lohnsumme im Verhältnis zum Umsatz? Wie entwickelt sich das Gewicht der Managergehälter im Vergleich zum Gehaltsdurchschnitt?
alle Vorteile der internen Mobilität nutzen
Ausgehend von dieser Diagnose sollten Sie aus den Stärken Kapital schlagen, um interne Laufbahnen zu entwickeln. Welche sind das?
- High Potentials an sich binden ist der offensichtlichste Zweck, diese Strategie anzunehmen.
- Das Angebot vielfältiger Entwicklungsperspektiven ermöglicht es den Beschäftigten, sich langfristig zu orientieren.
- Die Möglichkeit, verschiedene Positionen auszuprobieren, seine Kompetenzen weiterzuentwickeln, aber auch das Gefühl, von seinem Arbeitgeber wertgeschätzt zu werden, sind nur einige der Vorteile, die durch interne Bewegungen ermöglicht werden.
- Talente anlocken.
- Die Modernisierung der Rekrutierungshebel durch die Förderung interner Bewegungen ist ein gutes Mittel, um die Arbeitgebermarke aus dem Blickwinkel des Karrieremanagements aufzuwerten.
- Die Hervorhebung des Unternehmens durch die zu Botschaftern gewordenen Mitarbeiter hat in der Tat das Zeug dazu, zukünftige Bewerber anzusprechen.
- Beschäftigungsfähigkeit entwickeln.
- Die Anpassung der Kompetenzen in einer sich ständig verändernden Welt ist in der Tat ein Hebel für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.
- Die ständige Weiterentwicklung der Kompetenzen, um den Bedürfnissen der Branche gerecht zu werden, ermöglicht es dem Unternehmen, agil und damit wettbewerbsfähig zu bleiben.
Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche interne Rekrutierung
Die Diskrepanz zwischen dem Anspruch und der Realität der internen Karrierewege zeigt, dass die wichtigsten Akteure zusammenkommen müssen, um eine echte Kultur zu schaffen. Um die Mentalität zu ändern, müssen die Vor- und Nachteile der beiden Personalbeschaffungsmodalitäten formalisiert werden: interne und externe Rekrutierung.
76 % der Personen, die sich nach einem anderen Job sehnen, suchen diesen außerhalb des Unternehmens, weil ihnen eine konkrete Perspektive fehlt.
Zunächst einmal geht es darum, ein angemessenes System zur Messung von Fähigkeiten und Bestrebungen anzuwenden und so die Objektivität der Entwicklungen zu belegen. Zweitens geht es darum, den Widerstand der Manager zu verringern und ihnen die Zweckmäßigkeit dieser Bewegungen zu verdeutlichen. Schließlich müssen die Mitarbeiter selbst über die Instrumente für Projektionen innerhalb ihres Unternehmens verfügen und gleichzeitig den formalen Rahmen zur Kenntnis nehmen.
Entwicklungen auf der Grundlage von Kompetenzen und Motivationen anbieten
Ob es sich um Nachfolgepläne, Beförderungen oder horizontale Entwicklungen handelt, die Objektivierung dieser Bewegungen bleibt in Frankreich ein Thema. Die Zeit der Elemente, die die besten Leistungen erbringen und allein aus diesem Grund Manager werden, ist vorbei. Die Dimensionen der Kompetenzen und der tatsächlichen Bestrebungen, um diese Rolle zu spielen, tritt in den Vordergrund, sie erfordert ein angepasstes Informationssystem.
Auch wenn die Rolle des Managers für die junge Generation nicht mehr traumhaft ist, besteht bei ihnen nach wie vor ein starker Appetit auf die Schaffung einzigartiger Karrieren, die auf 2 Motivationen beruhen:
- die kontinuierliche Entwicklung von Know-how.
- Abbau von Entwicklungsmöglichkeiten.
Eine Suche nach der Zustimmung der Mitarbeiter
Hinter der Terminologie "Empowerment der Mitarbeiter" verbirgt sich häufig eine Verlagerung der Verantwortung von der Personalabteilung auf die Mitarbeiter hinsichtlich der Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit. Dennoch werden sich die Mitarbeiter der Auswirkungen der aktuellen Veränderungen in ihrem Beruf bewusst: 58% befürchten heute, dass sie ihre Stelle aufgrund mangelnder Ausbildung verlieren könnten(Studie von McLean&Company).
Wie kann man diese Eigeninitiative fördern? Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und lesen Sie unsere Tipps im Artikel"Den Mitarbeiter in seine Laufbahn einbeziehen".
Die zwingende Einbeziehung des Managements in interne Bewegungen
Aus Angst davor, dass eine ihrer Ressourcen geht und von einer zeitlichen Überlastung der Arbeit betroffen ist, zögern Manager häufig, interne Bewegungen vorzunehmen. Die Größe der Organisation bestimmt zwangsläufig den Umfang der Möglichkeiten, und die Zustimmung der Manager ist das erste Hindernis für die Entwicklung der Praxis. Aus diesem Grund muss der Wille mit der Sichtbarkeit der neuen Stellen einerseits und der Kompetenzen andererseits gekoppelt werden, um schnell auf die Herausforderungen der internen Rekrutierung reagieren zu können.
Wir übermitteln Ihnen unsere Empfehlungen, um diesen kulturellen Wandel bei den Managern herbeizuführen: "Involve your managers in your internal mobilityprocess" (BeziehenSie Ihre Manager in Ihre internen Mobilitätsmaßnahmenein).
Cristel Guillains Aussage über die Erleichterung der von Neobrain angebotenen Karrierewege ist erhellend:
Regeln für die Einführung interner Mobilität festlegen
Transparenz ist ein Grundpfeiler für das Engagement der Stakeholder in der internen Laufbahnpolitik.
Auch heute noch gibt jeder zweite Mitarbeiter zu, dass er die interne Entwicklungspolitik seines Unternehmens nicht kennt.
Damit sich sowohl Manager als auch Mitarbeiter engagieren, müssen die Regeln und Verfahren für alle klar sein. Wie kann dieser gemeinsame Rahmen definiert werden?
Eine Politik, die sich in einer "Charta der internen Mobilität" materialisiert.
Was ist eine Charta für interne Mobilität?
Die Charta für interne Mobilität enthält die Grundzüge der möglichen Karrierewege, die Rollen aller Beteiligten, die Regeln und die zu befolgenden Schritte in einer einheitlichen Botschaft. In diesem offiziellen Dokument werden die Schlüsselmomente festgelegt, in denen die Mitarbeiter über ihr Vorhaben sprechen können, und es versichert ihnen auch die Vertraulichkeit, die mit einer möglichen internen Bewerbung verbunden ist. Eine interne Bewerbung ist immer mit einem gewissen Risiko verbunden: Wie wird mein Vorgesetzter reagieren? Kann dies meine zukünftige Entwicklung beeinträchtigen? Wir bieten Ihnen eine umfassende Studie über die Praxis der internen Personal beschaffung, an der 117 Personalentscheider teilgenommen haben.
In einem strengeren Register: Mobilitätsvereinbarungen oder -klauseln.
Was ist eine Mobilitätsvereinbarung?
Diese Vereinbarung unterliegt den Tarifverhandlungen, d. h. den Verhandlungen mit den Personalvertretungsorganen. Daher sieht sie die Modalitäten vor, nach denen eine berufliche, geografische oder sonstige Versetzung erfolgen kann. Um gültig zu sein, muss die Vereinbarung auf ein bestimmtes Gebiet beschränkt sein, das persönliche Leben des Arbeitnehmers berücksichtigen und Ausgleichsmaßnahmen wie z. B.eine Unterstützung in Form von Weiterbildungsmaßnahmen beinhalten.
Unsere Tipps für gute Praxis
Auch heute noch richtet sich dieses HR-Instrument eher an die Bevölkerungsgruppe der "Talente", die sich in einigen Punkten von dem Prozess unterscheidet, der für die Mehrheit der Arbeitnehmer verwendet wird. Wir widmen diesem Thema ein Kapitel auf unserer Seite"Die Besonderheiten der Talentmobilität".
Dennoch ist Mobilität sowohl im Sinne einer globalen Ressourcenplanung als auch mit Blick auf Gerechtigkeit ein starker Motor für Vielfalt und Inklusion.
Welche Fragen sollte man sich stellen, um die Politik der internen Mobilität zu definieren?
Um Ihre Orientierungen zu formalisieren, hier einige Fragen, die wir unseren Partnern stellen:
- Wie hoch ist das Zielniveau der Kompetenzen, um eine Mobilität auszulösen?
- Welche Governance-Regeln sind für die betroffenen Manager am relevantesten?
- Wie lang sind die Dauer und der Prozess der Wissensvermittlung?
- Wie sind die potenziellen Auswirkungen auf die Vergütung zu beurteilen?
- Welches Begleitprogramm wird den Mitarbeitern angeboten?
Diese Fragen sind nicht erschöpfend, die Besonderheiten Ihres Unternehmens sind zu berücksichtigen. Sie können sich genauso gut auf die Fragen Ihrer Mitarbeiter vorbereiten. Wir widmen eine ganze Seite der Festlegung der Leitlinien Ihrer Strategie für interne Laufbahnen.
Das interne Mobilitätsgespräch
Je nach Unternehmen ist dieser Prozess für die Bestätigung der Bewerbung erforderlich. Bewegungen innerhalb des Unternehmens erfolgen in 70 % der Fälle auf Initiative der Mitarbeiter (Zahlen von Capital 2022). Diese Wünsche werden auf unterschiedliche Weise formuliert und müssen in der Historie des Mitarbeiters formalisiert werden. Dieser Zeitpunkt ermöglicht es den Arbeitnehmern nicht nur, ihre Karrierewünsche mit ihrem Arbeitgeber zu besprechen, sondern auch,die Kenntnisse überden Arbeitnehmer zu erweitern. Je nach Person kann ein solches Treffen angstbesetzt sein, wenn der Mitarbeiter den Wunsch äußert, sich weiterzuentwickeln, ohne dabei seine derzeitige Rolle schlecht zu machen. Für den Manager stellt sich die Frage, ob er den richtigen Mitarbeiter behalten und ihn mit den verfügbaren Mitteln unterstützen soll.
Hier ist das Rezept, um dieses Treffen zu einem Erfolg zu machen: "Erfolgreiches Mobilitätsgespräch in 5 Akten".
Ein strukturiertes System zur Minimierung potenzieller Risiken
Welche Risiken und Vorbehalte gibt es?
Ein Wechsel des Arbeitsplatzes kann sich auf drei Dimensionen aus wirken: die Weitergabe von Kompetenzen, die Entstehung interner Konflikte und die Schwierigkeit, sich an ein neues Arbeitsumfeld anzupassen. Vertiefen wir diese 3 Risiken und ihre Lösungen :
- Weitergabe von Kompetenzen : Wenn Mitarbeiter ihre aktuelle Position verlassen, kann ihre alte Position unbesetzt bleiben, was zu einem einmaligen Verlust von Kompetenzen führen kann. Lösungen können in der Nachfolgeplanung, in der ständigen Betreuung durch Mentoren, in der Entwicklung bereichsübergreifender Kompetenzen, in der Fähigkeit, eine Ressource schnell im Projektmodus zu mobilisieren, oder auch darin liegen, diese Bewegung von der Besetzung einer neuen Ressource abhängig zu machen.
- Interessenkonflikte : Interne Bewegungen können manchmal zu Interessenkonflikten führen, insbesondere wenn die Stelle von mehreren Personen angestrebt wurde. Lösungen sind, die Auswahlkriterien transparent zu machen, den Bewerbern für die angestrebte Stelle Komponenten der Rolle in ihrem Alltag anzubieten, die Aufgaben anders zu verteilen.
- Reibungslose Arbeits aufnahme: Die Kenntnis des Unternehmens bedeutet nicht unbedingt, dass sich die Mitarbeiter sofort anpassen müssen; dies kann von den Managern und Personalabteilungen minimiert werden. Die Unternehmen werden sich der guten Praktiken des Onboarding oder "?cross-boarding", die der guten Einarbeitung bei einem internen Stellenwechsel eine ähnliche Bedeutung beimessen.
Diese Veränderung für den Einzelnen wird auch durch die Qualität seiner Erfahrungen innerhalb seiner HR-Anwendung erleichtert. Beispielsweise sollte die Synchronisierung dieser Informationen automatisiert, seine Begleitung und seine neuen Ziele zentralisiert werden.
Paradoxien, die es zu überwinden gilt
Abgesehen von diesen Risiken leidet dieser Prozess an mehreren Paradoxien:
- Manager werden ermutigt, die Vielfalt der Laufbahnen zu fördern, doch wenn sie sich um eine Stelle bewerben, wird von ihnen ein hohes Maß an Fachwissen verlangt, das sie daran hindert, die Rolle zu bekommen. Dies schränkt die Reichweite von Managementinitiativen ein.
- Die Grenze zwischen der Freiheit, einzigartige Pfade zu schaffen, auf der einen Seite und den organisatorischen Prioritäten, die im Rahmen des EPMG beschlossen werden, auf der anderen Seite, wirkt sich auf die gewünschten Pfade aus und erfordert Kompromisse.
- Der Anteil an Zufällen bleibt hoch und der gute Wille, kohärente Wege aufzubauen, verwandelt sich angesichts der Umstände oft in Opportunismus.
Die Schritte, um innere Bahnen in Bewegung zu setzen
Die Entwicklung einer Kultur ist ein integraler Bestandteil der Planung, die für eine effektive Steuerung der Investitionen eines Unternehmens unerlässlich ist.
Der Erfolg dieses Bestrebens hängt von der Fülle an Informationen ab, auf die die :
- Ihre Stärken und Fähigkeiten
- Die Visualisierung der Schlüsselkompetenzen der Zukunft
- Die unmittelbaren Pläne und Prioritäten des Unternehmens und seiner Führungskräfte
- Der Zugang zu Satellitenjobs je nach Grad der Nähe
Wir sind davon überzeugt, dass eine an die Unternehmenskultur angepasste Einführungsmethode zum Erfolg führt. Das Unternehmen Natixis steigerte die interne Rekrutierung in weniger als sechs Monaten mit einer vollständigen Retention bis zum heutigen Tag und stützte sich dabei auf eine Formel, die wir unten beschreiben - dies ist die Natixis-Erfolgsgeschichte.
- Schritt 1: Identifizierung, Formalisierung der Bedürfnisse aus dem EPMG
- Schritt 2: Alle Entwicklungswünsche und mobilisierbaren Kompetenzen zusammenstellen
- Schritt3: Steuern Sie jeden einzelnen internen Einstellungsprozess und achten Sie dabei auf Vertretungen und die durchzuführenden Begleitungen.
- Schritt 4 : Messen Sie den Erfolg der internen Einstellungen durch eine Bewertung der Leistung, der Entwicklung der Fertigkeiten. Dann bereichern Sie die Karrierewege auf der Grundlage der neuartigen Entwicklungen, die stattgefunden haben.
Alle diese Schritte werden auf unserer Seite "Die Schritte zu einer erfolgreichen internen Personalbeschaffung" ausführlich beschrieben.
Die wichtigsten Instrumente der internen Mobilität
Die Kompetenzbewegungen des Unternehmens sind der Abschluss vieler Instrumente, von denen wir hier einen Überblick geben:
- Der Kompetenzrahmen
- Die Kompetenzkartierung
- Die Jahresgespräche
- Die Karriereausschüsse
- Leistungsüberprüfungen und -überwachungen
- Die Bildungsprogramme
Wie Sie sehen, sind diese Komponenten eines erfolgreichen Prozesses in Ihrem HRIS verstreut. Daher ist es jetzt wichtig, einen roten Faden für die Personal- und Managementaktivitäten zu schaffen und die gesammelten Daten zu kapitalisieren. Jetzt sind alle Informationen auf einer intelligenten und kollaborativen Plattform, dem Talent Marketplace, verfügbar.
Eine Revolution für die interne Mobilität: der Talent Marketplace
Im Laufe der Softwareeinführungsprojekte haben sich die HR-Teams auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren eingestellt. So trägt die Bereitstellung der besten Nutzererfahrung nicht nur dazu bei, dass sich die Investition durch eine hervorragende Akzeptanz auszahlt, sondern ist auch ein starker Hebel für die Bindung an das Unternehmen. Eine gute Erfahrung bedeutet, die gesamte Intelligenz an einem Ort zu vereinen, die ihre Legitimität in einem harmonischen Zusammenspiel der verschiedenen Funktionen der Software findet. Neobrain lässt zahlreiche Unternehmen wie LVMH, Natixis, Safran und SNCF von seiner"Talent Engagement Platform" profitieren.
Sind Sie neugierig, wie dieser funktioniert? Wir widmen dem Thema eine ganze Seite:"Internal Talent Marketplace".
