Die interne Mobilität ist ein Instrument des Personalmanagements, dessen Vorteile sich sowohl auf die Aufwertung der beruflichen Laufbahn des Mitarbeiters als auch auf den globaleren Ansatz der Beschäftigungs- und Kompetenzplanung für das Unternehmen beziehen.
Sie gilt als unmittelbare Antwort auf die Notwendigkeit, bestimmte Berufe umzugestalten, und wird nun von 81 % der Personalverantwortlichen als strategische Achse betrachtet. Eine Politik der internen Mobilität muss an die Bedürfnisse der Organisation und die Erwartungen der Mitarbeiter angepasst sein. Daher besteht die aktuelle Herausforderung für Personalabteilungen darin, die Konturen dieser Politik zu klären und sie im Alltag mit konkreten Beispielen zu beleben.
Interne Mobilität definieren
Die interne Mobilität ist definiert als die Gesamtheit der Bewegungen eines Arbeitnehmers innerhalb eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe. In Bezug auf Führungskräfte schätzt die Apec, dass 8,4 % der Führungskräfte einen formalen Stellenwechsel vollzogen haben und 13,7 % eine inhaltliche Veränderung ihrer Rolle oder ihres Aufgabenbereichs erfahren haben. Dies sind fast eine von fünf Führungskräften, deren Stellenumfang sich jedes Jahr ändert.
Berufliche Mobilität ist entweder gewollt oder "erlitten". In Frankreich ist sie in einem von zwei Fällen mit einer Umstrukturierung oder Reorganisation verbunden und nimmt mehrere Formen an, die im Einzelnen beschrieben werden sollten. Sie finden alle Vorteile, die Sie bei Ihrem Direktionskomitee hervorheben und diesen Schritt, von dem Sie überzeugt sind, verstärken können: "Warum auf interne Mobilität setzen?
Die verschiedenen Arten der internen Mobilität identifizieren
Welche unterschiedlichen Typologien von interner Mobilität gibt es?
Wir können vier Arten der internen Mobilität auflisten:
- Vertikale Mobilität zielt darauf ab, eine Entwicklung auf eine höhere Hierarchieebene anzubieten,
- Querschnittsmobilität ist der Zugang zu einer anderen Rolle in einem neuen Beruf, unabhängig von der Hierarchieebene.
- Horizontale Mobilität trägt dazu bei, ähnliche Verantwortlichkeiten in einem ähnlichen Beruf anzubieten.
- Geografische Mobilität beruht auf der Versetzung des Mitarbeiters an einen anderen Standort.
Das Unternehmen wird horizontaler und damit stärker auf ein partizipatives Management ausgerichtet. Diese Entwicklungen stellen die Manager vor neue Herausforderungen, da sie verstärkt die Haltung eines Manager-Coaches einnehmen müssen. Sie rücken auch die Vielfalt der Verantwortlichkeiten und Qualifikationen sowie die Identifizierung von möglichen Übergängen zwischen den Berufen in den Vordergrund. In diesem Zusammenhang steht der Begriff der Kompetenznähe im Mittelpunkt des Mobilitätskonzepts. Die Herausforderung besteht darin, die Arbeitnehmer wieder zu mobilisieren, um die möglichen Entwicklungen der Berufe wahrzunehmen: Dies bietet die"Galaxie der Berufe", die Carole Menguy, Head of Innovation, in der Sendung B Smart von BFM vorstellt.
Ziele der internen Mobilität festlegen
Wie lautet Ihre anfängliche HR-Diagnose?
Vor der Festlegung von Zielen umfasst die Bestandsaufnahme Ihrer Talente mehrere Dimensionen, hier drei Hauptdimensionen:
1. Talentverzehr
Die Fluktuation wird berechnet, indem die Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum verlassen haben, durch die Anzahl der Mitarbeiter zu Beginn des Zeitraums dividiert wird.
- Was sind die Quellen dieser Zermürbung? Verlassen diese Talente das Unternehmen aufgrund von Missverständnissen mit ihren Managern? Aus Gründen der Bezahlung? Wegen schlechter Integration? Wegen mangelnder Fortschritte? Wegen schlechterer Lebensbalance? ....
2. Die Effizienz
Effizienz umfasst den Begriff der Leistung und der Zeit, Mittel, die für die Erreichung von Zielen aufgewendet werden.
- Wie hoch ist der durchschnittliche Grad der Zielerreichung aus den individuellen Jahresgesprächen (EAD)? Wie groß ist die tatsächliche Wirkung der eingeführten Entwicklungspläne?
3. Die Lohnsumme
Die Lohnsumme entspricht allen Gehältern, Prämien, Löhnen, dreizehnten Monatsgehältern, ....
- Wie entwickelt sich diese Lohnsumme im Verhältnis zum Umsatz? Wie entwickelt sich das Gewicht der Managergehälter im Vergleich zum Gehaltsdurchschnitt?
Formalisieren Sie die Prioritäten Ihrer Personalorientiering.
Ausgehend von dieser Diagnose sollten Sie das oder die Ziele definieren, um die Leitlinien Ihrer Politik der internen Laufbahnen aufzubauen
- Talente zu binden ist das offensichtlichste Ziel, wenn man diese Strategie verfolgt. Das Angebot verschiedener Entwicklungsmöglichkeiten ermöglicht es den Mitarbeitern, sich langfristig zu orientieren. Sie können verschiedene Positionen ausprobieren, ihre Kompetenzen weiterentwickeln und sich von ihrem Arbeitgeber wertgeschätzt fühlen.
- Anziehung von Talenten. Die Förderung interner Fluktuation ist ein Instrument zur Modernisierung der Personalbeschaffung und kann auch ein gutes Mittel sein, um die Arbeitgebermarke unter dem Gesichtspunkt derKarriereplanung aufzuwerten. Diese hat nämlich das Zeug dazu, künftige Bewerber zu verführen, indem sie die berufliche Entfaltung in den Vordergrund stellt. Die interne Mobilität ist also ein hervorragendes Mittel, um Ihre Arbeitgebermarke zu entwickeln, Ihre Mitarbeiter zu Ihren besten Botschaftern zu machen und so zukünftige Talente anzuziehen.
- Entwicklung der Beschäftigungsfähigkeit. Die Anpassung der Fertigkeiten in einer sich ständig wandelnden Welt ist ein Hebel für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die ständige Weiterentwicklung der Kompetenzen, um den Bedürfnissen der Branche gerecht zu werden, ermöglicht es dem Unternehmen, agil und damit wettbewerbsfähig zu bleiben.
Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche interne Rekrutierung
Die Diskrepanz zwischen den Zielen der Personalabteilung und der Realität der internen Karrierewege zeigt, dass die wichtigsten Personalakteure zusammenkommen müssen, um eine echte Kultur der Mobilität im Unternehmen zu schaffen. Um die Mentalität zu ändern, müssen die Vor- und Nachteile der beiden Staffing-Modalitäten formalisiert werden: interne und externe Rekrutierung.
76 % der Personen, die sich nach einem anderen Job sehnen, suchen diesen außerhalb des Unternehmens, weil ihnen eine konkrete Perspektive fehlt.
Zunächst einmal geht es darum, ein angemessenes System zur Messung von Fähigkeiten und Bestrebungen anzuwenden und so die Objektivität der Entwicklungen zu belegen. Zweitens geht es darum, den Widerstand der Manager zu verringern und ihnen die Zweckmäßigkeit von Mitarbeiterbewegungen zu demonstrieren. Schließlich müssen die Mitarbeiter selbst über die Instrumente für Projektionen innerhalb ihres Unternehmens verfügen und gleichzeitig den formalen Rahmen zur Kenntnis nehmen.
Eine zuverlässige Bewertung von Kompetenzen und Motivationen
Ob es sich um Nachfolgepläne, Beförderungen oder horizontale Entwicklungen handelt, die Objektivierung dieser Bewegungen bleibt in Frankreich ein Thema. Auch wenn das Management die jungen Generationen nicht mehr zum Träumen bringt, besteht bei ihnen nach wie vor ein starker Drang zur Schaffung einzigartiger Karrieren , die auf einer kontinuierlichen Entwicklung von Know-how beruhen.
Wie kann man all diese Parameter objektiv bewerten, um eine erfolgreiche Laufbahn zu ermöglichen? Unsere Seite über die Bewertung von Kompetenzen und Fähigkeiten beantwortet diese Fragen.
Eine Suche nach der Zustimmung der Mitarbeiter
Hinter der Terminologie "Befähigung der Mitarbeiter" verbirgt sich häufig eine Verlagerung der Verantwortung von der Personalabteilung auf die Mitarbeiter hinsichtlich der Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit. Dennoch werden sich die Mitarbeiter der Auswirkungen der aktuellen Veränderungen in ihrem Beruf bewusst: 58% befürchten heute, dass sie ihre Stelle aufgrund mangelnder Ausbildung verlieren könnten(McLean&Company-Studie).
Wie kann man die Eigeninitiative der Mitarbeiter fördern? Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und lesen Sie unsere Tipps im Artikel "Empowerment von Mitarbeitern in der Kompetenzentwicklung".
Die zwingende Einbeziehung des Managements
Par crainte de voir partir l’une de ses ressources et d’être affectée par une surcharge temporelle de travail, les managers sont souvent réticents aux mouvements internes. La taille de la structure conditionne nécessairement l’ampleur des opportunités, l’approbation des managers constitue le premier frein au développement de la pratique. Voici pourquoi la volonté RH est à coupler avec la visibilité des nouveaux postes d’une part, et des compétences, d’autre part, afin de répondre rapidement aux enjeux de recrutements internes.
Wir übermitteln Ihnen unsere Empfehlungen, um diesen kulturellen Wandel bei den Managern herbeizuführen: "Involve your managers in your internal mobilityprocess" (BeziehenSie Ihre Manager in Ihre internen Mobilitätsmaßnahmenein).
Cristel Guillains Aussage über die Erleichterung der von Neobrain angebotenen Karrierewege ist erhellend:
Regeln für die Einführung interner Mobilität festlegen
Transparenz ist ein Grundpfeiler für das Engagement der Stakeholder in der internen Laufbahnpolitik.
Auch heute noch gibt jeder zweite Mitarbeiter zu, dass er die interne Entwicklungspolitik seines Unternehmens nicht kennt.
Damit sich sowohl Manager als auch Mitarbeiter engagieren, müssen die Regeln und Verfahren für alle klar sein. Wie kann dieser gemeinsame Rahmen definiert werden?
Eine Politik, die sich in einer "Charta der internen Mobilität" materialisiert.
Was ist eine Charta für interne Mobilität?
Die Charta für interne Mobilität enthält die Grundzüge der möglichen Karrierewege, die Rollen aller Beteiligten, die Regeln und die zu befolgenden Schritte in einer einheitlichen Botschaft. In diesem offiziellen Dokument werden die Schlüsselmomente festgelegt, in denen die Mitarbeiter über ihr Vorhaben sprechen können, und es versichert ihnen auch die Vertraulichkeit, die mit einer möglichen internen Bewerbung verbunden ist. Eine interne Bewerbung ist immer mit einem gewissen Risiko verbunden: Wie wird mein Vorgesetzter reagieren? Kann dies meine zukünftige Entwicklung beeinträchtigen? Wir bieten Ihnen eine umfassende Studie über die Praxis der internen Personal beschaffung, an der 117 Personalentscheider teilgenommen haben.
In einem strengeren Register: Mobilitätsvereinbarungen oder -klauseln.
Was ist eine Mobilitätsvereinbarung?
Diese Vereinbarung unterliegt den Tarifverhandlungen, d. h. den Verhandlungen mit den Personalvertretungsorganen. Daher sieht sie die Modalitäten vor, nach denen eine berufliche, geografische oder sonstige Versetzung erfolgen kann. Um gültig zu sein, muss die Vereinbarung auf ein bestimmtes Gebiet beschränkt sein, das persönliche Leben des Arbeitnehmers berücksichtigen und Ausgleichsmaßnahmen wieMobilitätshilfen oder Weiterbildungsmaßnahmen umfassen.
Interne Mobilität: Gebrauchsanweisung
Auch heute noch richtet sich dieses HR-Instrument eher an die Bevölkerungsgruppe der "Talente", die sich in einigen Punkten von dem Prozess unterscheidet, der für die Mehrheit der Mitarbeiter verwendet wird. Wir widmen diesem Thema ein Kapitel auf unserer Seite"Die Besonderheiten der Talentmobilität".
Dennoch ist Mobilität sowohl im Sinne einer globalen Ressourcenplanung als auch mit Blick auf Gerechtigkeit ein starker Motor für Vielfalt und Inklusion.
Welche Fragen sollte man sich stellen, um die Politik der internen Mobilität zu definieren?
Hier sind einige Anhaltspunkte, um Ihre Orientierungen mit 8 Fragen, die wir unseren Partnern stellen, zu formalisieren:
Diese Fragen sind nicht erschöpfend, die Besonderheiten Ihres Unternehmens sind zu berücksichtigen. Sie können sich genauso gut auf die Fragen Ihrer Mitarbeiter vorbereiten.
Das interne Mobilitätsgespräch
Je nach Unternehmen ist dieser HR-Prozess für die Bestätigung der Bewerbung erforderlich oder nicht. Bewegungen innerhalb des Unternehmens gehen in 70 % der Fälle auf die Initiative der Mitarbeiter zurück. Diese Wünsche werden auf unterschiedliche Weise formuliert und müssen in der Historie des Mitarbeiters formalisiert werden. Dieser Zeitpunkt ermöglicht es den Arbeitnehmern nicht nur, ihre Karrierewünsche mit ihrem Arbeitgeber zu besprechen, sondern auch,die Kenntnisse überden Arbeitnehmer zu erweitern. Das Treffen hat einen angstbesetzten Charakter für den Mitarbeiter, der sich weiterentwickeln möchte, ohne seine aktuelle Rolle zu verunglimpfen, und für den Personalmanager, dem es am Herzen liegt, das Talent zu behalten und es mit den verfügbaren Mitteln zu begleiten.
Hier ist das Rezept, um dieses Treffen zu einem Erfolg zu machen: "Erfolgreiches Mobilitätsgespräch in 5 Akten".
Ein strukturiertes System zur Minimierung potenzieller Risiken
Welche Risiken birgt die interne Mobilität?
Die Änderung des Einsatzortes von Mitarbeitern kann sich auf 3 Dimensionen aus wirken: die Weitergabe von Kompetenzen, die Entstehung interner Konflikte und die Schwierigkeit, sich an ein neues Arbeitsumfeld anzupassen. Vertiefen wir diese 3 Risiken und ihre Lösungen :
- Weitergabe von Kompetenzen : Wenn Mitarbeiter ihre aktuelle Position verlassen, kann ihre alte Position unbesetzt bleibt, was zu einem einmaligen Verlust von Kompetenzen führen kann. Lösungen können in der Nachfolgeplanung, in der ständigen Betreuung durch Mentoren, in der Entwicklung bereichsübergreifender Kompetenzen, in der Fähigkeit, eine Ressource schnell in einem Projektmodus zu mobilisieren, oder auch darin bestehen, die Mobilität von der Besetzung einer neuen Ressource abhängig zu machen.
- Interessenkonflikte : Interne Bewegungen können manchmal zu Interessenkonflikten führen, insbesondere wenn die Stelle von mehreren Personen angestrebt wurde. Lösungen können sein, die Auswahlkriterien transparent zu machen, den Bewerbern für die angestrebte Stelle Komponenten der Rolle in ihrem Alltag anzubieten, die Aufgaben anders zu verteilen.
- Reibungslose Arbeitsaufnahme: Die Kenntnis des Unternehmens bedeutet nicht zwangsläufig, dass sich die Mitarbeiter sofort anpassen müssen; dies kann von den Managern und HR-Teams minimiert werden. Auch gute Praktiken beim Onboarding oder"Cross-Boarding" werden die reibungslose Integration des Mitarbeiters erleichtern.
Diese Veränderung für den Einzelnen wird auch durch die Qualität seiner Erfahrungen innerhalb seiner HR-Anwendung erleichtert. Beispielsweise sollte die Synchronisierung dieser Informationen automatisiert, seine Begleitung und seine neuen Ziele zentralisiert werden.
Paradoxien, die es zu überwinden gilt
Abgesehen von diesen Risiken leidet die Mobilität unter mehreren Paradoxien:
- Manager werden dazu angehalten, die Vielfalt der Laufbahnen ihrer Mitarbeiter zu fördern, doch wenn sich diese um eine Stelle bewerben, wird von ihnen ein hohes Maß an Fachwissen verlangt, das sie daran hindert, die Rolle zu bekommen. Dies schränkt die Reichweite von Managementinitiativen ein.
- Die Grenze zwischen der Freiheit, einzigartige Pfade zu schaffen, auf der einen Seite und den organisatorischen Prioritäten, die im Rahmen des EPMG beschlossen werden, auf der anderen Seite, wirkt sich auf die gewünschten Pfade aus und erfordert Kompromisse.
- Der Anteil an Zufällen bleibt hoch und der gute Wille, kohärente Wege aufzubauen, verwandelt sich angesichts der Umstände oft in Opportunismus.
Die Schritte, um innere Bahnen in Bewegung zu setzen
Die Entwicklung einer Kultur der internen Mobilität ist ein integraler Bestandteil der Personalplanung, die im Zuge einer effizienten Steuerung der Unternehmensinvestitionen immer wichtiger wird.
Interne Mobilität ist das Zusammentreffen einer reichhaltigen Sammlung von Informationen, diese Summe muss in Echtzeit verfügbar sein:
- Die Stärken und Vorlieben der Mitarbeiter
- L’anticipation des compétences clés du futur
- Die unmittelbaren Pläne und Prioritäten des Unternehmens und seiner Führungskräfte
- Die Strategic Workforce Planung.
Wir sind davon überzeugt, dass eine an die Unternehmenskultur angepasste Umsetzungsmethode zum Erfolg führt. Das Unternehmen Natixis entwickelte seine interne Mobilität in weniger als sechs Monaten mit einer vollständigen Retention bis heute, stützte sich auf eine Formel, die wir unten beschreiben, hier ist die Natixis-Erfolgsgeschichte.
- Étape 1 : Identifier, formaliser les besoins issus de la GEPP
- Schritt2: Alle Mobilitätswünsche und mobilisierbaren Fertigkeiten zusammentragen
- Schritt3: Steuern Sie jeden einzelnen internen Einstellungsprozess und achten Sie dabei auf Vertretungen und die durchzuführenden Begleitungen.
- Schritt 4 : Messen Sie den Erfolg der internen Einstellungen durch eine Bewertung der Leistung, der Entwicklung der Fertigkeiten. Dann bereichern Sie die Karrierewege auf der Grundlage der neuartigen Entwicklungen, die stattgefunden haben.
Alle diese Schritte werden auf unserer Seite "Die Schritte zu einer erfolgreichen internen Personalbeschaffung" ausführlich beschrieben.
Die klassischen Instrumente der internen Mobilität
Die Kompetenzbewegungen des Unternehmens sind der Abschluss vieler Instrumente, von denen wir hier einen Überblick geben:
- Der Kompetenzrahmen
- Die Kompetenzkartierung
- Die Jahresgespräche
- Die Karriereausschüsse
- Instrumente zur Überwachung der Leistung
- Die Bildungsprogramme
Wie Sie sehen, sind diese Instrumente in Ihrem HRIS verstreut. Daher ist es jetzt wichtig, einen roten Faden für die Personal- und Managementaktivitäten zu schaffen und die gesammelten Daten zu kapitalisieren. Alle Informationen sind nun auf einer intelligenten und kollaborativen Plattform, dem Talent Marketplace, verfügbar.
Eine Revolution für die interne Mobilität: der Talent Marketplace
Im Laufe der Softwareeinführungsprojekte haben sich die HR-Teams auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren eingestellt. So trägt die Bereitstellung der besten Nutzererfahrung nicht nur dazu bei, dass sich die Investition durch eine hervorragende Akzeptanz auszahlt, sondern ist auch ein starker Hebel für die Bindung an das Unternehmen. Eine gute Erfahrung bedeutet, die gesamte Intelligenz an einem Ort zu vereinen, die ihre Legitimität in einem harmonischen Zusammenspiel der verschiedenen Funktionen der Software findet. Neobrain lässt zahlreiche Unternehmen wie LVMH, Natixis, Safran und SNCF von seiner"Talent Engagement Platform" profitieren.
Sind Sie neugierig, wie dieser funktioniert? Wir widmen ihr eine ganze Seite:"Internal Talent Marketplace" sowie einen umfassenden Leitfaden.
